GCI Management

Die Logistikbranche, insbesondere im Bereich der Paketzustellung, steht vor der Herausforderung, effiziente und wettbewerbsfähige Preisstrategien und Pricing Systeme zu entwickeln, um in einem immer wettbewerbsintensiven Umfeld zu bestehen.

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Wir glauben: Effektive Lösungen erfordern einen maßgeschneiderten Ansatz. Darum gleicht bei uns kein Projekt dem anderen. Im Mittelpunkt steht in jedem Fall die spezifische Ausgangssituation des Kunden. Denn nur wer die Problemstellung vollständig durchdringt, kann sinnvolle Lösungswege erarbeiten. Am Beispiel des Preismanagements lesen Sie, wie wir Optimierungspotenziale identifizieren, Maßnahmenpläne erstellen und ihre Umsetzung begleiten. Dabei hängen sowohl Zeithorizont als auch Analysegrad von den Zielen und Bedarfen des einzelnen Kunden ab. Wieso gerade die Zielwerte im Preismanagement oft besonders herausfordernd zu definieren sind, erfahren Sie im Folgenden.

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Einfachheit ist die höchste Form der Raffinesse. Das gilt besonders dann, wenn der Sachverhalt komplex ist. Im Preismanagement ist das Komplexitätsniveau auf eine Vielzahl von Determinanten zurückzuführen, die wir bereits hier diskutiert haben. Im Versandgeschäft reagiert man darauf mit einer immer weiteren Ausdifferenzierung von Pricing-Systemen. Das geht in manchen Fällen so weit, dass für jeden Kunden ein eigenes Preismodell zur Anwendung kommt. Der konkrete Fall eines Paketdienstleisters zeigt, welche Herausforderungen damit einhergehen und wie man sie bewältigen kann.

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Dass mit Einmalaktionen nachhaltige Veränderungen bewirkt werden können, ist einer der hartnäckigsten und erfolgsgefährdendsten Irrglauben im Management. Besonders evident ist diese Problematik im Preis-Performance Management. Obwohl der Preis der stärkste Ergebnishebel im Industrieunternehmen ist, fehlen in den meisten Organisationen die Strukturen und Prozesse für ein professionelles nachhaltiges Preismanagement. Dass die alljährliche, flächendeckende Preiserhöhung ein konsequentes Langzeit-Engagement nicht ersetzen kann, wird vielen erst dann bewusst, wenn die Ergebniserosion manifest wird. Was es für ein kontinuierliches Preismanagement und -Controlling braucht, lesen Sie hier.

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Im B2B-Geschäft, wo Preise meist verhandelt werden, entspricht der Listenpreis selten dem realisierten Transaktionspreis. Der realisierte Preis ist vielmehr eine Variable in Abhängigkeit der Bedarfssituation der Kunden einerseits und der Durchsetzungskraft des Vertriebs andererseits. Wie man den Verhandlungsspielraum abgrenzen kann und wieso es dabei essenziell ist, nicht nur nach Kunden(segment) zu differenzieren, sondern auch nach Anwendungsfall, erfahren Sie hier.

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Zwischen Preis und Wert gibt es einen wesentlichen Unterschied: Der Preis ist, was Ihre Kunden bezahlen und der Wert ist, was sie dafür bekommen. Im Idealfall entspricht das eine dem anderen und Sie können als Anbieter Preise durchsetzen, die eine faire Bewertung des Kundennutzens reflektieren.
Im weniger idealen – aber weitaus häufigeren – Fall steht Ihr Unternehmen in Konkurrenz zu anderen Anbietern, die mit Ihnen um Marktanteile rittern. Bei vergleichbarem Nutzenversprechen kann der Preis zur wichtigsten Determinante für die Kaufentscheidung werden. Um Marktanteile zu sichern bzw. auszubauen, müssen also oftmals Preiszugeständnisse gemacht werden – so viel wie nötig, und so wenig wie möglich. Wieso es sich lohnt, dafür bei der Kundensegmentierung anzusetzen, lesen Sie hier.

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Der Vergleich ist eine der wertvollsten Methoden des Erkenntnisgewinns. So können durch die Gegenüberstellung von Produkt-Service-Bündeln Unterschiede und Gemeinsamkeiten, Differenzierungsmerkmale und Marktstandards festgestellt werden. Das ist besonders in der Preissetzung von wesentlicher Bedeutung. Ausgehend von einem marktüblichen Standardangebot können differenzierende Produkt- und Servicebestandteile des eigenen Angebots identifiziert und bewertet werden. Es ergeben sich dadurch Preisauf- bzw. -abschläge für die jeweiligen Leistungskomponenten, über die am Ende kundenunabhängige Zielpreise für spezifische Bündel kalkuliert werden können. Ein Ansatz für die (kunden)nutzen- bzw. leistungsorientierte Preissetzung.

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Es gibt Irrtümer, die schnell als solche überführt werden. Und andere, die sich hartnäckig halten. Wie zum Beispiel, dass die Cost plus-Methode eine gute Preisstrategie zur Abschöpfung des Ertragspotenzials ist. Obwohl die kostenbasierte Aufschlagskalkulation im B2B-Bereich noch immer weit verbreitet ist, weist sie erhebliche Nachteile auf. Wie wir bereits hier aufgezeigt haben, ignoriert sie nicht nur nachfrageseitige, sondern auch wettbewerbsseitige Effekte und schöpft dadurch das Preispotenzial nur in unzureichendem Maße aus. Die gute Nachricht ist: Es gibt eine Reihe an alternativen Preismodellen, die diesen Zweck besser erfüllen. Einige davon stellen wir Ihnen im Folgenden vor.

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Pricing ist das Thema der Stunde. Der steigende Preisdruck in den meisten B2B-Märkten zwingt Industrieunternehmen zum Handeln. Trotzdem behandeln viele das Thema Preismanagement noch immer stiefmütterlich. Das liegt zum einen daran, dass das Gewinnpotenzial einer professionellen Preisstrategie oft dramatisch unterschätzt wird, wie wir hier bereits aufgezeigt haben. Und zum anderen daran, dass es Knochenarbeit ist. Preismanagement bedeutet nämlich, viele kleine Dinge in vielen Transaktionen laufend richtig zu machen. Das erfordert einen integrierten Ansatz und ein kontinuierliches Commitment. Wo man am besten damit anfängt und wie man die Themenstellung umfassend adressiert, lesen Sie im Folgenden.

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