Im B2B-Geschäft, wo Preise meist verhandelt werden, entspricht der Listenpreis selten dem realisierten Transaktionspreis. Der realisierte Preis ist vielmehr eine Variable in Abhängigkeit der Bedarfssituation der Kunden einerseits und der Durchsetzungskraft des Vertriebs andererseits. Wie man den Verhandlungsspielraum abgrenzen kann und wieso es dabei essenziell ist, nicht nur nach Kunden(segment) zu differenzieren, sondern auch nach Anwendungsfall, erfahren Sie hier.

Aus unserer Beratungserfahrung wissen wir: Die Rabatt- und Konditionenstruktur ist in vielen Unternehmen historisch gewachsen und wird von Jahr zu Jahr undurchsichtiger. Es fehlen Transparenz und Kontrolle, was oftmals zu einer schleichenden Preiserosion führt. Es fehlen nämlich vielfach Kennzahlen, die die Effektivität des Vertriebs – insbesondere die Preisdurchsetzungskraft – und die echte Profitabilität der Kunden nach Berücksichtigung sämtlicher Nachlässe on/off invoice verlässlich messen.  Damit fehlen wesentliche Messgrößen für die operative und strategische Unternehmenssteuerung, was den Unternehmenserfolg nachhaltig mindern kann.

Für ein professionelles Konditionensystem braucht es zunächst klare preisliche Anhaltspunkte, die sowohl die Kostenstruktur reflektieren als auch den Kundennutzen. Die Herausforderung dabei ist, dass jeder Kunde den Nutzen aus den einzelnen Produkt- und Servicekomponenten für sich unterschiedlich bewertet. Daraus folgt, dass Pricing im B2B-Bereich auf die Bedürfnissituation von Kundensegmenten bzw. Einzelkunden auszurichten ist. Das haben wir auch in diesem Beitrag über die Preissetzung festgestellt. Im Kontext der Preisdurchsetzung ist mit der jeweiligen Einkaufssituation der Kunden eine zusätzliche Komplexitätsebene mitzudenken. Das folgende Beispiel veranschaulicht die Vielschichtigkeit der Überlegungen, die in der Praxis der Preisdurchsetzung anzustellen sind.

Ein Fall aus der Praxis

Ein Rohstofflieferant arbeitet in zwei Anwendungsbereichen mit einem Kunden aus der produzierenden Industrie zusammen: Zum einen beliefert er den Kunden mit einem Vormaterial zur Herstellung von einfachen C-Teilen. Dieses Vormaterial kann in der gleichen Güte und zu ähnlichen Service-Levels auch bei einer Vielzahl von anderen Anbietern bezogen werden. Die Verhandlungsmacht des Rohstofflieferanten ist also niedrig. Hinzu kommt, dass die Preissensitivität des Kunden, der aufgrund des einfachen Endproduktes ebenfalls auf einen intensiven Wettbewerb und Preisdruck stößt, hoch ist.

In diesem Fall wird typischerweise die Preisbereitschaft des Kunden aufgrund der geringen Lieferantenmacht nicht voll ausgeschöpft werden können. In Abhängigkeit der Auslastungssituation des Rohstofflieferanten ist hier zu entscheiden, welche Pricing-Strategie zu verfolgen ist. Weiterführende Erklärungen zu segmentspezifischen Pricing-Strategien finden Sie übrigens hier.

Nun arbeitet der Rohstofflieferant mit demselben Kunden aber auch im Rahmen eines F&E-Projekts zusammen, bei dem innovative Komponenten für die Automobilindustrie entwickelt werden. Es handelt sich dabei um ein spezifisches Material für eine Sonderanwendung, die einerseits für den Kunden von strategischer Bedeutung ist und andererseits vom Mitbewerb des Rohstofflieferanten nicht oder nur schwer in gleicher Weise angeboten werden kann. Die Verhandlungsmacht des Lieferanten ist in diesem Fall also deutlich günstiger als im obigen. Ein nutzenbasierter Zielpreis kann hier aller Wahrscheinlichkeit nach voll realisiert werden.

Aus diesem Fall lassen sich drei wesentliche Erkenntnisse in Bezug auf die Preisdurchsetzung im B2B-Geschäft ableiten:

1. Ein tiefgreifendes Verständnis der Kundensituation ist entscheidend
   Wer Pricing professionell und ergebnismaximierend betreiben will, muss sich in der Tiefe mit den Kunden auseinandersetzen. Je mehr über ihr Nutzenverständnis, ihre Bedürfnisse, ihre eigene produkt- bzw. anwendungsspezifische Marktposition und ihre Herausforderungen in der Beschaffung in Erfahrung gebracht werden kann, desto ziel- und treffsicherer können Pricing-Strategien definiert werden.
2. Effektives Konditionenmanagement bewegt sich auf Kunden- bzw. manchmal sogar auf Produkt- und Anwendungsebene
   Wie wir hier beschrieben haben, verfolgt ein B2B-Unternehmen idealerweise eine Mehrzahl an Pricing-Strategien, um die Potenziale verschiedener Kunden(segmente) ausschöpfen zu können. Das vorangegangene Beispiel zeigt, dass es manchmal sogar notwendig ist, das Preis- und Konditionenmanagement auf Ebene einzelner Produkte bzw. Anwendungen des Kunden spezifisch zu denken, da die strategiebestimmenden Faktoren nicht nur von Kunde zu Kunde variieren, sondern auch manchmal bei einem Kunden von Anwendung zu Anwendung.
3. Mögliche Verbundeffekte zwischen Produkten und/oder Einzelaufträgen sind mitzudenken
   Unter Umständen sind Verbundeffekte in den Bedarfen der Kunden in den gewählten  Preisstrategien aber zu berücksichtigen. Im Beispiel oben könnte es dementsprechend sinnvoll sein, beim Angebot des Rohmaterials für das C-Teil Zugeständnisse zu machen, um die Kundenbeziehung zu stärken und die wertvolle Zusammenarbeit im Rahmen des F&E-Projekts abzusichern.

Um den transaktionsspezifischen Verhandlungsspielraum abzugrenzen, geht man wie eingangs erwähnt von einem nutzenbasierten spezifischen Zielpreis des jeweiligen Produkt-Service-Bündels aus. Die Logik dieser Zielpreisermittlung haben wir hier im Detail für Sie aufgeschlüsselt. Sie dient auch dem Konditionenmanagement als Grundlage. Denn nur anhand der Kosten und des Nutzens von einzelnen Leistungskomponenten können klare und nachvollziehbare Verhandlungsgrenzen für eine spezifische Produkt-Service-Kombination ermittelt werden.

Je nach Pricing-Strategie werden ausgehend von einem nutzenbasierten Zielpreis großzügigere oder zurückhaltendere Preiszugeständnisse für einzelne Kunden(segmente) gemacht. Dabei handelt es sich typischerweise sowohl um Rabatte und Boni, die für spezifische Aufträge oder nachträglich für bestimmte Volumina und Zeiträume gewährt werden. Schlussendlich errechnet sich darüber für einzelne Kunden(segmente) ein kundenspezifischer Zielpreis. Dieser gilt nun als Vorgabe an den Vertrieb, die es bei möglichst jeder unterjährigen Transaktion auch durchzusetzen gilt. Periodisch sollte die Durchsetzungskraft des Vertriebs im Zuge eines laufenden Vertriebscontrollings auch gemessen werden.

Auf dieser Datengrundlage können außerdem über Zu- und Abschläge vom Standard Produkt-Service-Bündel die Kosten spezifischer Kundentransaktionen ermittelt werden. Diesen “Cost to Serve” kommt eine wesentliche Bedeutung in der Bewertung der realen Kundenprofitabilität über Zeit zu. Weiterführende Erklärungen zur Ermittlung der Effektivität des Vertriebs sowie der realen Kundenattraktivität stellen wir Ihnen unten zum Download bereit.

Insgesamt unterstützt dieser Ansatz eine effektive Preisdurchsetzung und ermöglicht bei verfügbarer zuverlässiger Informations- und Datengrundlage eine zielführende Steuerung auf Vertriebs- und Geschäftsführungsebene. Das hat sich im Zuge zahlreicher Beratungsprojekte bestätigt.

Professionelles Preis- und Konditionenmanagement schafft Transparenz und Kontrolle über die realisierten Transaktionspreise und -margen nach Produkt-Service-Angeboten einerseits und Kunden andererseits. Das Praxisbeispiel zeigt, wie komplex seine Umsetzung im konkreten Einzelfall sein kann, macht aber auch deutlich wie wesentlich die Überlegungen auf Einzelkundenebene sind.