Ihre Roadmap to Corporate Performance.

GCI ist spezialisiert auf Performance Management. Unser Ziel: Die Unternehmensleistung nachhaltig zu verbessern und den Fortbestand zu sichern. Dabei denken wir strategisch und ganzheitlich, denken Probleme neu und denken uns ganz tief in Ihre Unternehmung und Ihre Herausforderungen hinein. Denn ein Schema F ist bei uns: forbidden.

Dabei beginnt jedes neue Projekt für uns mit ganz, ganz vielen Fragen. Den Fragen, die uns die Antwort darauf geben können, wie das Unternehmen kundenorientierter, schneller, produktiver, schlanker und wettbewerbsfähiger werden kann.

Je nach Aufgabe und Problemstellung stellen wir individuell die passenden Tools aus unseren vielfältigen Methoden und Ansätzen für Sie zusammen. So gelingt es uns, neue Perspektiven auf das Unternehmen und das Geschäft zu schaffen, die dann auch neue, entscheidende Denkansätze liefern. Gemeinsam mit Ihnen finden wir die white spots im Unternehmen und die richtigen Strategien Ihre Unternehmensleistung nachhaltig zu verbessern.

Bei unserer Arbeit sprechen wir dabei mit allen Beteiligten im Unternehmen – von der Führungsetage bis zum Maschinenbediener in der Produktion. Das überwindet natürliche Kommunikations- und Informationsbarrieren und hilft uns dabei das bigger picture zu sehen.

Und wir lassen unsere Klienten mit der Implementierung nicht allein. Deshalb machen wir auch keine Empfehlungen, mit denen ein Unternehmen überfordert wäre, sondern setzen dort an, wo das Unternehmen aktuell steht, erarbeiten gemeinsam einen Aktionsplan und begleiten die Umsetzung der Maßnahmen bis zum Erfolg. No-Bullshit Consulting eben.

Unsere Vorgehensweise:

  • 1.
    Analyse

  • 2.
    Konzeption

  • 3.
    Verständis & Akzeptanz

  • 4.
    Entscheidungsgrundlage/-unterstützung

  • 5.
    Umsetzungsbegleitung (Pilot – Roll-Out)

  • 6.
    Erfolgsmessung

Performance Management als Ziel, viele Felder als Weg.

Es ist unser Anspruch, dass unsere Empfehlungen für unsere Klienten tatsächlich messbare Erfolge zeigen. Dabei denken wir bewusst breit und bemühen uns, Probleme von allen Seiten zu verstehen. Performance Management, wie wir es verstehen, kann deshalb eine Vielzahl klassischer Beratungsfelder beinhalten. Dazu zählen:

  • Corporate Performance

    Erfolgreiche Unternehmen geben sich nicht mit Erreichtem zufrieden, sondern hinterfragen ihre Abläufe und entwickeln ihre Geschäftsprozesse und Organisation ständig weiter. Die Erhöhung der Kundenorientierung, der Prozesseffizienz und -effektivität sowie der Arbeitssicherheit und Mitarbeitermotivation sind die wesentlichen Zieldimensionen für die Veränderung.
    Beispielhafte Themenstellungen sind:
    – Optimierung Geschäftsprozesse / Organisationsentwicklung
    – Supply Chain Optimierung
    – Effizienzsteigerung und Kostensenkung
    – „Sales Audit“ und „Sales Push“
    – Working Capital Management und Liquiditätsoptimierung
    – Planungs- und Controlling Systeme
    – Strategische, finanzielle und operative Unternehmenssteuerung
    – Restrukturierungs- und Sanierungskonzepte
    – Kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP)
  • Corporate Strategy

    Erfolgreiche Unternehmen entwickeln ihre Geschäftsstrategien ständig weiter und wissen schon heute, wo ihre Märkte von morgen liegen, wie sie diese bearbeiten und welche Voraussetzungen sie dafür schaffen müssen. Beispielhafte Themenstellungen sind:
    Beispielhafte Themenstellungen sind:
    – Aufsetzen und Weiterentwicklung von Strategieprozessen
    – Entwicklung Unternehmens- und Funktionalstrategien
    – Markteintritts- und Internationalisierungskonzepte
    – Erschließung neuer Märkte und Geschäftsfelder
    – Innovative Geschäftsmodelle und Vertriebskanäle
    – Pricing-Strategien
    – Innovationsmanagement
    – Strategy Deployment
  • Corporate Sustainability

    Kaum ein Unternehmen kommt heute am Thema Nachhaltigkeit vorbei. Sowohl die Regulatorik als auch die Anforderungen von Stakeholdern entwickeln sich dynamisch weiter und verlangen von Unternehmen, klar Position zu beziehen und Nachhaltigkeit in ihre Strategie und Organisation zu integrieren.
    Beispielhafte Themenstellungen sind:
    – Orientierungs-Workshops zur Einordnung und Ableitung von Implikationen
    – Integration von Nachhaltigkeit in die Unternehmens- und Funktionalstrategien
    – Integration von Nachhaltigkeit in die Aufbau- und Ablauforganisation
    – Weiterentwicklung von Steuerungs-Systemen zur Integration von Nachhaltigkeits-Aspekten
    – Entwicklung einer Transformation Roadmap und begleitendes Change Management
    – Schaffung von Voraussetzungen für die Erfüllung von regulatorischen und Stakeholder-Anforderungen

     

Aktuelles

Juni 24, 2026

Supply Chain Excellence im filialisierten Handel

Viele filialisierte Non-Food-Händler haben kein reines Bestandsproblem. Sie haben ein Steuerungsproblem: Kapital ist im Netz gebunden, aber nicht immer dort verfügbar, wo Nachfrage entsteht. Gleichzeitig führen Saisonenden, Aktionen und Modellwechsel zu Abschriften, die oft vermeidbar oder zumindest früher steuerbar wären. Damit wird Supply Chain Management zur Ergebnisfrage. Es geht nicht nur um Lager und Transport. […]

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Segmentierte Bestandsstrategie: Nicht jeder Artikel verdient denselben Servicelevel

Nicht jeder Artikel verdient denselben Servicelevel. Diese einfache Aussage wird in vielen Handelsorganisationen operativ nicht konsequent umgesetzt. Bestseller, Saisonartikel, Aktionsware, Langsamdreher und Auslaufmodelle werden zu oft mit ähnlichen Dispositionsregeln gesteuert. Das fuehrt zu falscher Kapitalbindung: zu wenig Verfügbarkeit bei wichtigen Artikeln, zu viel Bestand bei schwachen Artikeln und zu späte Bereinigung von Sortimenten, die keinen […]

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Filialnetzsteuerung: Wie Ziele aus der Zentrale wirklich in der Fläche ankommen

Das Muster: In der Zentrale werden gute Supply-Chain-Ziele definiert, in der Region werden sie weitergegeben, und in der Filiale treffen sie auf den Alltag. Ware kommt an, Kunden fragen nach Artikeln, Mitarbeitende verräumen, zählen, kontrollieren, retournieren und verkaufen. Genau an dieser Schnittstelle entscheidet sich, ob ein Steuerungssystem wirkt – oder ob es nur ein Reporting-System […]

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Servicelevel steuern: Warum maximale Verfügbarkeit nicht immer die richtige Lösung ist

Was bedeutet Servicelevel eigentlich? Der Servicelevel beschreibt, welcher Teil der Kundennachfrage direkt aus dem vorhandenen Bestand bedient werden kann. Einfach gesagt: Findet der Kunde das Produkt, das er kaufen möchte, genau dann, wenn er es kaufen möchte? Im filialisierten Non-Food-Handel ist diese Frage besonders wichtig. Denn Ware, die nicht verfügbar ist, kostet Umsatz. Ware, die […]

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Open-to-Buy: Einkauf am tatsächlichen Bedarf ausrichten

Warum Einkaufssteuerung im filialisierten Handel zur Working-Capital-Entscheidung wird Viele Händler merken erst am Saisonende, dass der entscheidende Fehler Monate früher passiert ist: beim Einkauf. Zu  umfangreich bestellt, zu früh gebunden, zu spät nachgesteuert. Die Folgen zeigen sich in Überbestand, Abschriften und gebundenem Working Capital. Open-to-Buy ist der Gegenentwurf zu dieser Logik. Es ist kein Reportingformat, […]

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Netzwerkoptimierung: Bestand dort halten, wo er den höchsten Servicebeitrag leistet

Viele Bestandsdiskussionen beginnen mit der Summe: zu hoher Bestand, zu niedriger Lagerumschlag, zu viel Working Capital. Diese Sicht ist notwendig, aber im Filialhandel unvollständig. Entscheidend ist nicht nur, wie viel Bestand vorhanden ist, sondern wo er liegt. Das typische Problem lautet: Im Netz ist Ware vorhanden, aber nicht am richtigen Ort. Eine Filiale verliert Umsatz […]

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Vorausschauende Bestandsoptimierung: Risiken erkennen, bevor sie teuer werden

Abschriften entstehen nicht erst am Saisonende. Sie werden Wochen vorher sichtbar – in langsamem Sell-through, steigenden Reichweiten, Bestandsalter, Modelljahrwechseln, Lieferverzug oder untypischen Filialmustern. Das Problem ist selten, dass keine Daten vorhanden sind. Das Problem ist, dass zu spät entschieden wird. Vorausschauende Bestandsoptimierung setzt früher an. Sie sucht nicht nur nach aktuellem Bestand, sondern nach Risiken […]

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Omnichannel-Bestandsmanagement: Bestand als gemeinsames Netzwerkgut nutzen

Kunden unterscheiden immer weniger zwischen Online und Filiale. Sie prüfen Verfügbarkeit online, reservieren Ware, holen sie in der Filiale ab oder erwarten Lieferung aus dem nächstgelegenen Bestandspunkt. Für den Händler bedeutet das: Bestand darf nicht mehr kanalweise gedacht werden. Wenn Online-Bestand, Filialbestand und Zentrallagerbestand getrennt gesteuert werden, entstehen vermeidbare Probleme: Ware ist im Netz vorhanden, […]

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Lieferantenkollaboration: Flexibilität ist oft wertvoller als der letzte Preisnachlass

Viele Lieferantengespräche drehen sich um Einkaufspreis, Bonus und Zahlungsziel. Das ist notwendig, aber nicht ausreichend. In volatilen Sortimenten entsteht ein erheblicher Ergebnisbeitrag nicht durch den letzten Preisnachlass, sondern durch Flexibilität. Nachorderfenster, Abrufkontingente, Rücknahmeoptionen, Lieferprioritäten und gemeinsame Planung können wirtschaftlich wertvoller sein als ein scheinbar besserer Stückpreis. Ein günstiger Einkauf wird teuer, wenn starre Mengen am […]

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Juni 10, 2026

Technologiebeobachtung: Frühe Signale im Markt systematisch erkennen

Technologiebeobachtung: Frühe Signale im Markt systematisch erkennen Technologische Marktentwicklungen werden selten durch eine einzelne Meldung sichtbar. Häufig entstehen sie aus einer Reihe kleiner Signale: einer Produktneuheit, einem Pilotprojekt, einem Kundenauftrag, einer neuen Anwendung oder einer installierten Anlage. Für Unternehmen stellt sich daher eine zentrale Frage: Wann wird aus einzelnen Hinweisen ein belastbares Signal dafür, dass […]

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