Working Capital Management (WCM) bedeutet, Prozesse und Systeme im Unternehmen so zu gestalten, dass der Bestand an Working Capital (also Lieferforderungen und Lagerbestände abzüglich Lieferverbindlichkeiten) einem betriebswirtschaftlichen Optimum entspricht. So weit, so theoretisch. Doch was heißt diese Definition ganz konkret für die Praxis in Ihrem Unternehmen? Der folgende Artikel gibt dafür einen Überblick.

Doch zunächst: Warum ist Working Capital Management eigentlich relevant?

• Das Wesensmerkmal schlanker Prozesse sind nicht nur geringe Prozesskosten, sondern auch ihre Fähigkeit, möglichst wenig Kapital in Form von Nettoumlaufvermögen unproduktiv zu binden.
• Denn Kapital kostet – entweder in Form von Fremdkapitalzinsen und Dividenden oder in Form von Opportunitätskosten, da Kapital dem Unternehmen nicht für produktive Investitionen (z.B. in Anlagen oder F&E) zur Verfügung steht.
• Erfolgreichen Unternehmen gelingt es, Prozesse so zu gestalten, dass die Kapitalbindung im Working Capital optimal ist. Dies erlaubt es Ihnen auch, agil auf Veränderungen in Ihrem Umfeld zu reagieren und die Working Capital Bestände entsprechend zu adaptieren.

Das verstehen wir unter Working Capital Management

 

Abbildung 1: GCI Verständnis Working Capital Management

Grundsätzlich beschreibt Working Capital Management einen ganzheitlichen Ansatz zur Steigerung von Liquidität und Rentabilität im Unternehmen. Konkret wird darauf abgezielt, den Cash-to-Cash-Cycle (C2C) zu optimieren. Die C2C-Cycle Time errechnet sich als Summe aus DIH (Days Inventory Held) und DSO (Days Sales Outstanding) abzüglich DPO (Days Payables Outstanding). In der traditionellen C2C-Cycle Berechnung werden nur unmittelbar für den Geschäftsprozess notwendige Vormaterial-, Work in Progress- und Fertigwarenläger in der Analyse berücksichtigt. Im Gegensatz dazu beziehen wir auch Ersatzteil,- Reserveteil- sowie Hilfs- und Betriebsmittellager in ein umfassendes Working Capital Management mit ein, da diese in der Praxis oftmals einen signifikanten Einfluss auf das Nettoumlaufvermögen eines Unternehmens haben können. Benchmarks zu den wesentlichen Working Capital Kennzahlen finden Sie in diesem Beitrag.

Nach Klärung des WCM-Begriffs stellt sich nun die Frage welche Hebel man betätigen kann, um das Working Capital positiv zu beeinflussen. Zum einen kann das Working Capital durch Maßnahmen im Finanzbereich optimiert werden. Hierunter fällt die Wahl der optimalen Finanzierungsform in unterschiedlichen Geschäftsfällen und -prozessen (z.B. Factoring, Reverse Factoring, Purchase-Order Financing, etc.). Der Fokus dieses Beitrags liegt jedoch auf der zweiten Kategorie: den prozessualen und organisatorischen Hebeln. Darunter verstehen wir nachhaltig wirksame Maßnahmen wie die Bewusstseinsbildung bei den involvierten Mitarbeitern, die Schaffung von Transparenz durch spezifische Analysen von Daten, Prozessoptimierungen (z.B. Vertrieb, Einkauf, Produktionsplanung, Forecasting, etc.), die Beseitigung von Informationsdefiziten, die Optimierung des WCM-Controllings, uvm.

Einen umfassenden Leitfaden, wie Sie Working Capital in Ihrem Unternehmen nachhaltig optimieren, finden Sie hier.

Was sind die typischen Herausforderungen im Working Capital Management?

1. Working Capital Management ist eine klassische Querschnittsmaterie
Im Unternehmen sind üblicherweise viele Abteilungen und Funktionen mit dem Thema Working Capital Management indirekt oder direkt beschäftigt – oftmals ohne, dass es den beteiligten Mitarbeitern bewusst ist. Obwohl es manchmal so betrachtet wird, ist WCM jedenfalls kein reines Finanzthema und wenn man bedenkt, wie viele Personen im Unternehmen den Bestand an Working Capital beeinflussen, dann müssten zumindest folgende Bereiche für WCM mit in die Verantwortung genommen werden:

• Vertrieb
• Einkauf
• Finanzen
• Controlling
• Produktionsplanung
• Logistik
• Supply Chain Management
• Instandhaltung

2. Working Capital Management steht nicht im Zentrum der Überlegungen
Ein Grund warum häufig signifikante Verbesserungspotenziale im WCM liegen, ist, dass das Thema oftmals ein Schattendasein fristet. Während der Fokus – klarerweise – auf Profitabilität, Wachstum und Kosten-Effizienz gerichtet ist, wird dem Working Capital Management gerade einmal zu Bilanzstichtagen Beachtung geschenkt. Dabei ist gerade diese Stichtags-Betrachtung ein Kardinalfehler im Working Capital Management. Unsere Erfahrung zeigt, dass alleine durch die strukturierte und laufende Auseinandersetzung mit WCM bereits eine deutliche Verbesserung erreichbar ist. Wir empfehlen im Übrigen eine Unternehmenssteuerung u.a. nach ROCE (Return on Capital Employed). Eine Kennzahl die aus gutem Grund auch Working Capital in ihre Berechnung mit aufnimmt – denn es ist nicht nur relevant wie viel Profit erzielt wird, sondern auch mit welchem Kapitaleinsatz.

3. Stichtags-Reporting auf zu stark aggregiertem Niveau
Typischerweise analysiert das Controlling Forderungen, Verbindlichkeiten und Lagerbestände des Unternehmens zu einem Stichtag am Ende des Monats oder am Ende des Jahres. Gerade auf diese Stichtage hin wird jedoch das Working Capital ohnehin optimiert – Zahlungen hinausgeschoben, Bestellungen zurückgehalten, Kundenforderungen verstärkt eingetrieben. Eine valide Aussage zum tatsächlichen unterjährigen Working Capital Bestand und seinen Ursachen ist aber mit solch einer Methode nicht möglich, da die Entwicklungen, die zwischen den Stichtagen passieren, verborgen bleiben.

4. Analysen auf zu stark aggregiertem Niveau
“Der Umschlag unseres Fertigwarenlagers beträgt 43 Tage.” Die Schlussfolgerungen, die Sie aus dieser Kennzahl ziehen können, sind überschaubar. Für effektives WCM ist es notwendig, ins Detail abzusteigen. Das heißt, in der Analyse jede Stock Keeping Unit (SKU) und jede Faktura einzeln zu betrachten. Nur so ist es möglich, klare Ursache-Wirkungs-Relationen herzustellen, den Problemen auf den Grund zu gehen und nachhaltig wirksame Maßnahmen zu entwickeln.

5. Vermeintlich einfache Lösungen sind nicht effektiv
Gibt es denn keine Abkürzung? Aus unserer Erfahrung sind scheinbar einfache Ansätze oftmals kontraproduktiv. Die Rasenmäher-Methode bei Zahlungskonditionen birgt die Gefahr, dass Sie einerseits zu tief schneiden und Ihre Service-Level-Strategie konterkarieren, andererseits aber unnötig Potenziale stehen lassen. Im Lager führen undifferenzierte Maßnahmen zu Ladenhütern bei gleichzeitigen Out-of-Stock-Situationen an anderer Stelle. One size fits all bringt daher häufig das schlechteste aus beiden Welten mit sich. Wesentlich ist, bewusste und faktenbasierte Trade-Off-Entscheidungen zu treffen, um ein gesamtunternehmerisches Optimum zu finden.

Wie lösen Sie die Herausforderungen?

1. Im Debitoren- und Kreditorenbereich
Die Optimierung des Working Capitals im Umgang mit den eigenen Forderungen und Verbindlichkeiten ist denkbar einfach: Im Falle der Lieferforderungen, also auf der Debitorenseite, legen Sie Rechnungen rasch, vereinbaren kürzere Zahlungsfristen mit Ihren Kunden und stellen dann deren Einhaltung sicher.

Im Falle der Lieferverbindlichkeiten, also auf der Kreditorenseite, vereinbaren Sie möglichst lange Zahlungsfristen und nutzen diese maximal aus. So weit, so scheinbar einfach.

Wie bereits eingangs erwähnt, liegt im Working Capital Management der Teufel – wie so oft – im Detail: bei der Optimierung Ihrer Forderungen und Verbindlichkeiten müssen Sie spezifisch auf der Ebene des einzelnen Kunden bzw. Lieferanten ansetzen, um wirklich das volle Potenzial auszuschöpfen. Das ist freilich leichter gesagt als getan bei mehreren hundert oder sogar tausenden Kunden und Lieferanten. Sie brauchen also eine intelligente Analyse, wo welche Potenziale liegen und wie Sie diese effektiv heben können. Wie Sie diese Analyse richtig auf- und einsetzen erfahren Sie in diesem Beitrag und in dieser Case Study.

2. Im Lager
Gutes Lagermanagement ist eine Wissenschaft für sich. Schließlich sind Lagerbestände Resultat einer ständigen Trade-Off-Optimierung zwischen Verfügbarkeiten und Kosten. Das gilt sowohl auf der Beschaffungsseite, wo Bestell-Losgrößen im Spannungsfeld von Transportkosten, Preisstaffeln, Kapitalkosten und Out-of-Stock-Risiken ausbalanciert werden müssen, als auch auf Seiten der Fertigwaren. Für letztere haben wir in diesem Leitfaden 10 typische Ansatzpunkte für eine Optimierung zusammengefasst.

Eine Lager-Position, die häufig übersehen wird, aber dennoch oder gerade deswegen interessante Potenziale bietet, ist das Reserve- und Ersatzteillager. Hier lauert aber ein ganz besonderer Fallstrick: Anlagenverfügbarkeit ist häufig oberste Entscheidungsmaxime. Dementsprechend schnell wachsen Ersatz- und Reserveteil-Läger, wenn es darum geht, dieses Ziel um jeden Preis zu erreichen. Wesentlich ist daher die Frage: Wie kann der Bestand an Ersatz- und Reserveteilen optimiert werden ohne dabei die Anlagenverfügbarkeit oder Produktionspläne zu gefährden? Antworten darauf liefert dieser Beitrag.

Zusammengefasst lässt sich festhalten, dass Lagermanagement immer nur so gut sein kann, wie die Informationen auf deren Basis Trade-Off-Entscheidungen gefällt werden müssen. Dass die Entscheidung immer auf Ebene der einzelnen SKU zu fallen hat, ergibt sich aus der Variabilität von Verbrauchsmustern, Wiederbeschaffungszeiten und spezifischen Kosten. Wesentliche Voraussetzungen für ein gut geführtes Lager sind Transparenz über tatsächliche physische Lagerbewegungen durch präzise Analysen, gute Nachfrage-Forecasts, Kenntnis von aktuellen Wiederbeschaffungszeiten und stringent aus Service-Levels abgeleitete Sicherheitsbestände.

3. Im Controlling
What gets measured gets done! So alt dieser Ausspruch auch ist, so sehr hat er nach wie vor seine Berechtigung. Nur durch das laufende Monitoring zeitraumbezogener Kennzahlen lassen sich (Fehl-)Entwicklungen rechtzeitig erkennen und Gegensteuerungsmaßnahmen ableiten. Wie für jede Auswertung im Working Capital Bereich gilt aber auch hier: Analyseeinheit muss die einzelne Lagerbewegung und die einzelne Faktura sein. So ist sichergestellt, dass keine Entwicklung zwischen den Stichtagen verloren geht und Durchschnittsbetrachtungen die Sicht trüben. Letzteres passiert leicht, wenn gegenläufige Effekte nicht sauber getrennt und zu hohe Aggregationslevels angesetzt werden. Wie Sie ein State-of-the-Art Working Capital Controlling aufsetzen erfahren Sie übrigens in diesem Artikel.

Fazit

Die Investition in ein zeitgemäßes und kontinuierlich betriebenes Working Capital Management lohnt sich! Auch in Zeiten niedriger Zinsen sollten Sie danach trachten, Ihre Prozesse und Systeme so zu gestalten, dass sich möglichst wenig “Speck” in Form unproduktiver Working Capital Bestände ansetzt. Zum einen sind Niedrigzins-Phasen ideal, um Konditionen mit Kunden und Lieferanten neu zu verhandeln, zum anderen bringt gutes Working Capital Management auch positive Nebenwirkungen mit sich: Risiken (Out-of-Stock, Del-Credere, etc.) werden abgebaut, Kosten (Skonti, Lager, Abwertungen, etc.) reduziert und Finanzmittel für wertstiftende Investitionen freigesetzt.

Wie Sie nachhaltiges Working Capital Management in Ihrem Unternehmen etablieren und welche Fehler Sie beim Aufsetzen eines Optimierungsprojektes unbedingt vermeiden sollten, erfahren Sie in unserem Guide “Working Capital Excellence”.