Was man nicht kennt, kann man auch nicht vermissen. Wenn es sich dabei um zentrale Steuerungskennzahlen handelt, kann das durchaus tückisch sein. Denn wer Führungsentscheidungen nicht an den relevanten Zielgrößen ausrichtet, steuert blind. Trotzdem wird im B2B-Vertrieb die wesentlichste Kennzahl oft übersehen: Die Kundenprofitabilität. Während Umsatz- und Absatzzahlen mitunter akribisch verfolgt und analysiert werden, bleibt der erzielte Ergebnisbeitrag häufig unbekannt. Das führt nicht selten zu gravierenden Fehlentscheidungen. Woran das liegt und wie man sich der großen Unbekannten annähern kann, erfahren Sie hier.

Wenn der Umsatz steigt, aber das Ergebnis sinkt, stecken oft Steuerungsfehler dahinter. Im Zentrum eines nachhaltigen Vertriebsmanagements muss nämlich die Kundenprofitabilität stehen – anders lässt sich ein gesundes Unternehmenswachstum nicht sicherstellen. In der Praxis liegt der Fokus dennoch meist auf Umsatz- und Absatzzielen. Das liegt auch daran, dass die Datengrundlage für die Errechnung der Kundenprofitabilität vielfach nicht vorhanden ist. Vor allem kostenseitig stoßen wir dabei immer wieder auf Defizite. Mehr dazu lesen Sie hier. Folgende Kostenpositionen werden erfahrungsgemäß selten verursachungsgerecht erfasst und den entsprechenden Kunden demnach auch nicht zugerechnet:

• Angebots- und Entwicklungskosten
  Wo die Ausnahme der Regelfall ist, gibt es kaum Standardisierungsmöglichkeiten. Im B2B-Geschäft, wo selten ein Auftrag dem anderen gleicht, braucht es meist spezifische Angebote. Darüber hinaus sind oft auch Spezialanfertigungen notwendig, die Mehrkosten in den Bereichen Forschung und Entwicklung sowie Anwendungstechnik verursachen können.
• Betreuungskosten
  In den meisten Industrieunternehmen verteilen sich die in Anspruch genommenen Betreuungsleistungen sehr ungleich unter den Kunden. Darunter fallen nicht nur Besuche durch das Außendienst-Team – auch die Kontaktpunkte mit Kundenservice, Buchhaltung, Logistik etc. produzieren Aufwände und Kosten, die allerdings oft nicht kundenspezifisch aufgezeichnet werden.
• Qualitätsprüfungskosten
  Die Anforderungen in Bezug auf Qualitätsprüfung können sich von Kunde zu Kunde stark unterscheiden. Das betrifft sowohl die Art der nötigen Zertifizierungen als auch die Dokumentation und Aufbereitung von Prüfergebnissen. Damit variieren auch die damit verbundenen Kosten je nach Auftrag und Kunde.

In der Unternehmenspraxis werden diese Aufwände typischerweise in einer Kostenstelle zusammengefasst und dann auf alle Kunden gleichermaßen umgelegt. Das führt dazu, dass betreuungsintensive Kunden künstlich entlastet werden, indem andere Kunden Aufwände mittragen, die sie selbst nicht verursacht haben. Insgesamt entsteht dadurch ein verzerrtes Bild der Kundenprofitabilität.

Einzelkundenstrategien ohne Datengrundlage

Wer die Kundenprofitabilität nicht kennt, kann die Einzelkundenstrategie nicht zielgerichtet aussteuern. Für die Verteilung von Vertriebs- und Betreuungsressourcen werden stattdessen in vielen Fällen Umsatz- und Absatzzahlen herangezogen. Aus unserer Beratungserfahrung wissen wir allerdings, dass sich die Betrachtung auf Basis der Kundenprofitabilität meist wesentlich davon unterscheidet und damit eine gänzlich andere Entscheidungsgrundlage liefert. Oft schaffen es die mengenstärksten Kunden bei der Profitabilität nur ins untere Mittelfeld.

Kundenprofitabilität als Steuerungsinstrument

Um Vertriebsaktivitäten margen- statt umsatzmaximierend auszurichten, braucht es demnach Klarheit über die Ergebnishebel auf Einzelkundenebene. Die Voraussetzungen dafür sind:

• Kostentransparenz
  Während die Produktkosten meist relativ einfach auf Aufträge bzw. Kunden umgelegt werden können, sind Servicekosten wie oben beschrieben weniger eindeutig zurechenbar. Der notwendige Aufwand ist aber unserer Erfahrung nach überschaubar: Vielfach lösen Zeitaufzeichnungen in den entsprechenden Bereichen das Erfassungsproblem. Wichtig ist dabei, dass aktiv mit den erhobenen Daten gearbeitet wird. Es ist Aufgabe von Führungspersonen, den Zweck dieses Vorgehens nachvollziehbar zu kommunizieren und die Umsetzung nachzuhalten.
• Kundenspezifisches Pricing
  Nicht für jedes Produkt lässt sich bei allen Kunden der gleiche Preis durchsetzen. Ein professionelles Preismanagement berücksichtigt sowohl die Unterschiede in der Attraktivität des Kunden als auch in der eigenen Verhandlungsmacht. Ziel ist es, eine nutzenbasierte, kunden- bzw. segmentspezifische Pricing-Strategie zu entwickeln. Hier erfahren Sie mehr darüber.

Oft wird eine fehlgeleitete Vertriebssteuerung erst dann zum Problem, wenn das Ergebnis bereits erodiert. Denn wo die Kundenprofitabilität eine große Unbekannte bleibt, können die Effekte von Vertriebsmaßnahmen weder zuverlässig gemessen noch verfolgt werden. Die Ergebnisentwicklung wird dabei zum Zufallsprodukt. Wer dagegen ergebnisbasiert steuert, kann Vertriebs- und Betreuungsressourcen zielgerichtet einsetzen. Was es dafür braucht, hängt von der kalkulatorischen Ausgangslage im Einzelfall ab. Einige Ansatzpunkte für eine saubere Kostenallokation finden Sie im kostenlosen Download.