Was passiert, wenn sich Produkte immer ähnlicher werden und Services zunehmend angleichen? Das denkbar Ungünstigste: Der Preis wird zum zentralen Wettbewerbsfaktor. Und im Preiskampf gibt es keine Gewinner – das haben wir auch hier bereits festgestellt. Wer der Commodity-Falle entkommen will, braucht Differenzierungshebel. Die Basis dafür bildet Market Intelligence, die Aufschluss gibt über die Bedürfnisse, Positionierung und Entwicklungsperspektiven der eigenen Kunden. Nur mit diesem Wissen können Einzelkundenstrategien entworfen werden, die B2B-Unternehmen einen Differenzierungsvorteil verschaffen. Wie Sie kundenbezogene Market Intelligence nutzen, um spezifische Vertriebsstrategien zu entwickeln, erfahren Sie im Folgenden.

In den meisten B2B-Märkten wird die Luft immer dünner. Das liegt zum einen daran, dass infolge globaler Entwicklungen ganze Marktsegmente zu schrumpfen beginnen. Der Automotive-Sektor ist beispielgebend für die tiefgreifenden Umbrüche, die sich derzeit in vielen Industrien abzeichnen. Die zunehmende Elektrifizierung des Straßenverkehrs und der Ersatz des Verbrennungsmotors stellt eine vielgliedrige Lieferkette vor große Herausforderungen. Zum anderen hat die produzierende Industrie in Asien bzw. Osteuropa technologisch stark aufgeholt. Die traditionelle Differenzierungsgrundlage über Produkteigenschaften erodiert also, während man in Westeuropa mit den Anbieterpreisen aus Niedriglohnländern nicht mithalten kann. Die Konsequenz: Industrieunternehmen sehen sich gezwungen, nach neuen Möglichkeiten zu suchen, um ihre zukünftige Erfolgsbasis abzusichern.

Der neuen Wettbewerbssituation stehen viele Industrieunternehmen ratlos gegenüber. Denn mit Differenzierungsstrategien über Vertriebs- und Serviceaspekte hat ein Großteil der B2B-Unternehmen keine Erfahrung. In der Vergangenheit hat man sich nämlich vorwiegend über Produktinnovation vom Wettbewerb abzuheben versucht. Wieso dieser Ansatz in vielen Bereichen an die Grenzen seines Erfolgspotenzials stößt, ist vorwiegend auf zwei Gründe zurückzuführen:

• Technologische Entwicklungskurven nehmen einen degressiven Verlauf. Viele Industrieunternehmen haben ihre Optimierungspotenziale bereits so weit ausgeschöpft, dass nur noch wenig Luft nach oben bleibt.
• Wer Innovation betreibt und dabei die Kundenbedürfnisse aus den Augen verliert, läuft Gefahr, Produkte zu “overengineeren” – d.h. in höherer Qualität herzustellen, als das kundenseitig notwendig oder gewünscht ist.

Um das zu verhindern, muss der Kundennutzen in den Fokus der Angebotsentwicklung gestellt werden. Wo man dabei ansetzt? An der Schnittstelle zum Kunden: Beim Vertrieb. Zu oft beschäftigen sich Vertriebsmitarbeiter*innen noch immer mit der Abwicklung von Bestellprozessen und der Verteilung von Verkaufsmengen. Darüber haben wir auch hier berichtet. Dabei wird es zunehmend erfolgsentscheidend, professionelles Beratungs- und Betreuungsmanagement zu leisten, um

• sich mit kundenspezifischen Anwendungen vertraut zu machen und maßgeschneiderte Produkt-Service-Lösungen dafür zu entwerfen,
• die Entwicklungen am Absatzmarkt des Kunden zu verfolgen und die daraus entstehenden Chancen und Risiken zu erkennen sowie
• gemeinsame Wachstumsfelder zu identifizieren und zu bearbeiten.

Selbstverständlich können die dafür notwendigen Vertriebsressourcen nicht für jeden einzelnen Kunden im gleichen Ausmaß aufgewendet werden. Deshalb braucht es im ersten Schritt eine Segmentierung, anhand welcher Potenzialkunden definiert werden. Das sind nicht immer auch die Kunden mit dem derzeit größten Umsatz- oder Absatzvolumen. 

Wichtig ist herauszufinden, wo die vielversprechendsten Entwicklungspotenziale liegen und wie sie realisiert werden können. Klug eingesetztes Key Account Management und differenzierte Betreuungsintensitäten können dabei helfen, gemeinsame Wachstumsmöglichkeiten aufzuspüren und umzusetzen. Das kann beispielsweise die Form gemeinsamer Forschungs- und Entwicklungsprojekte oder sogar eines Joint Ventures annehmen.

Notwendige Anhaltspunkte dafür kann eine Portfoliobetrachtung wie oben abgebildet liefern. Dabei werden die Kunden anhand von zwei Parametern segmentiert: Die vertikale Achse misst die Kundenattraktivität, insbesondere anhand des Customer Lifetime Values – also die Summe der Deckungsbeiträge, die man über den Lebenszyklus des Kunden hinweg erwirtschaften könnte. Je nach Branche und Unternehmen kommen weitere Aspekte hinzu: Bei einem unserer Klienten mit starker Abhängigkeit von der Automobil-Branche wurde die Kundenattraktivität  beispielsweise auch dadurch bestimmt, ob der Kunde die Diversifikationsziele des Unternehmens unterstützt. Auf der horizontalen Achse ist die eigene Wettbewerbsstärke aus der Sicht des Kunden aufgetragen. Verschränkt man diese beiden Dimensionen, ergeben sich vier Kundensegmente:

1. Strategic customer
   Im rechten oberen Quadranten finden sich die strategischen Kunden. Die Vertriebsaktivitäten sollten darauf ausgerichtet werden, diese Position zu erhalten. Dafür braucht es in den meisten Fällen ein konstantes Investment an Betreuungszeit und Ressourcen an der Kundenschnittstelle.
   
   
2. Development customer
   Das Betreuungskonzept für Entwicklungskunden ist darauf ausgerichtet, sie zu strategischen Kunden zu transformieren. Der dafür notwendige Handlungsbedarf hat vor allem zum Ziel, die vom Kunden wahrgenommene eigene Positionierung gegenüber dem Wettbewerb zu stärken.
   
   
3. Streamline customer
   Wenn gegenseitig nur niedrige Attraktivität besteht, gilt es, Aufwände zu reduzieren, weil die Entwicklungschancen in diesem Segment am geringsten sind. Für Spot-Geschäfte und zur Auslastungssteuerung können Streamline customers dennoch eine wertvolle Zielgruppe sein.
   
   
4. Status customer
   Bei Statuskunden ist man als Lieferant in der günstigen Position, maximale Zahlungsbereitschaften ausschöpfen zu können. Die Aufgabe besteht darin, diese auszuloten und keine Margen liegen zu lassen.

Diese Segmentierung dient als Priorisierungs- und Allokationshilfe in Bezug auf knappe Vertriebs- und Anwendungstechnikressourcen. Sie erspart dem Unternehmen jedoch nicht die Erarbeitung von Einzelkundenstrategien. Denn die jeweils identifizierten Potenziale können nur mithilfe von auf den Einzelfall zugeschnittenen Maßnahmen und Betreuungskonzepten realisiert werden. 

Anhand des Portfolios kann durchaus eine grobe strategische Stoßrichtung für jedes Segment festgelegt werden. So können Sie die Komplexität im Vertriebsmanagement wesentlich reduzieren und nach innen sowie außen eine klare Kommunikationslinie etablieren. Ihre Ausgestaltung muss dennoch im Rahmen der einzelnen Kundenbedürfnisse und -anforderungen in konkreten spezifischen strategischen Plänen erfolgen.

Wer Kommoditisierungstendenzen in der eigenen Industrie beobachtet, sollte wachsam bleiben und sich fragen: Inwiefern trägt das eigene Unternehmen möglicherweise dazu bei? Wenn Produkt-Service-Angebote über alle Kundensegmente hinweg gleich zur Anwendung kommen und der Fokus in der Angebotsentwicklung eher produktions- als vertriebs- bzw. servicegetrieben ist, werden oft wertvolle Differenzierungspotenziale verspielt. 

Im Licht der vielerorts disruptiven Marktdynamiken kann das insgesamt zu enormen Verlusten führen. Damit das nicht passiert, müssen viele Industrieunternehmen ihre Kunden noch besser verstehen und betreuen lernen. Eine Checkliste der Kernfragen dafür stellen wir Ihnen hier als kostenlosen Download zur Verfügung. Sie kann Ihnen als Ausgangspunkt für die Entwicklung von Einzelkundenstrategien und schlussendlich als Wegweiser aus der Commodity-Falle dienen.