Wusste Sie, dass externe Güter und Dienstleistungen 60-80 % der Kosten von produzierenden Unternehmen ausmachen? Die Beschaffung spielt dementsprechend eine entscheidende Rolle für den Gesamterfolg eines produzierenden Unternehmens. Trotzdem wird ihre Bedeutung vielfach unterschätzt. Nach dem “One Size Fits All”-Ansatz wird oft nicht zwischen strategisch unterschiedlichen Beschaffungsmärkten differenziert. Damit verschenken produzierende Unternehmen wertvolle Ergebnispotenziale, die unter den aktuellen Preisbedingungen aber erfolgsentscheidend sein können.

Die Entwicklung der Rohstoffkosten setzt Unternehmen derzeit massiv unter Druck. Besonders betroffen ist davon die produzierende Industrie, wo der Einkauf von Material und Dienstleistungen den mit Abstand größten Ausgabenblock darstellt. In der Kostenkrise suchen viele Betriebe händeringend nach Sparpotenzialen und erkennen dabei nicht selten Versäumnisse bei der Entwicklung und Umsetzung von Beschaffungsstrategien. Aus unserer Beratungserfahrung wissen wir, dass die Defizite typischerweise in einer zu wenig strategischen Herangehensweise bestehen. Oft werden Lieferanten und Beschaffungsmärkte über einen Kamm geschoren – ohne Rücksicht auf die Bedeutung der Beschaffungskategorie für das Unternehmen, die eigenen Verhandlungsmacht oder die der Lieferanten. Was dabei vergessen wird, ist: Die Beschaffungsmärkte folgen einer ähnlichen Dynamik wie die Absatzmärkte. Wer den eigenen Einkaufserfolg optimieren will, braucht also differenzierte Strategien für diese Märkte.

Es geht auch anders

In der Automobilindustrie und dem Retail-Sektor ist man sich der strategischen Bedeutung der Beschaffung schon länger bewusst. Die Gründe dafür liegen auf der Hand: Im Handel ist sie die Kernfunktion und Grundlage der Wertschöpfung. In der Automobilbranche, wo in einem einzigen Fahrzeug etwa 10.000 Komponenten verbaut werden, fordert die Komplexität der Supply Chain eine tiefgehende Auseinandersetzung mit Beschaffungs- und Logistikthemen. Von Vorreitern wie diesen können andere Industrieunternehmen heute lernen. Denn mittlerweile ist die Beschaffung überall zu einem differenzierenden Erfolgsfaktor im Wettbewerb geworden. Mit den steigenden Rohstoffpreisen wächst außerdem ihre Bedeutung als Erhalterin der Wirtschaftlichkeit im produzierenden Unternehmen.

Kein Angebot gleicht dem anderen

Das macht die Entwicklung von differenzierten Beschaffungsstrategien zugegebenermaßen zu einer herausfordernden Aufgabe, ist aber kein Grund zu kapitulieren. Denn mit einer strategischen Herangehensweise lassen sich auf der Beschaffungsseite – analog zur Vertriebsseite – Segmente bilden, die die Strategieentwicklung erleichtern. Dafür braucht es zunächst eine differenzierte Analyse des Beschaffungsportfolios. Sie gibt Aufschluss über

• die strategische Bedeutung der Beschaffungskategorie für das Unternehmen, seine eigene Verhandlungsmacht und
• die Verhandlungsmacht der Lieferanten.

Eine strategische Komponente hat als zentrales Produkt-Feature eine hohe Bedeutung. Denken Sie zum Beispiel an die Steuerungskomponenten und Software im Maschinenbau. Als wesentliches Produktmerkmal hat sie für das Unternehmen eine hohe strategische Bedeutung. Welches Büromaterial der Maschinenbauer einkauft, hat dagegen vermutlich einen geringen strategischen Impact. Auf der Lieferantenseite bestimmen vor allem diese Faktoren die Größe der Verhandlungsmacht:

• Austauschbarkeit
  Wer eine einzigartige Komponente herstellt oder ein patentrechtlich geschütztes Produkt, ist in einer guten Verhandlungsposition. Wenn diese Komponente im Produktionsprozess der Abnehmer zudem nicht ersetzbar ist, hat ihr Hersteller eine maximal hohe Verhandlungsmacht. In einem solchen Abhängigkeitsverhältnis kann es klug sein, strategische Allianzen anzustreben. Beispielsweise können ein gemeinsamer Planungsprozess oder kollaborative Maßnahmen zur Kostenreduktion Effizienzen auf beiden Seiten schaffen. Dies wird umso erfolgreicher sein, wenn auch die Verhandlungsmacht der Abnehmer hoch ist.
• Marktanteil beim Lieferanten
  Für eine strategische Analyse der Beschaffungsverhältnisse ist es außerdem wesentlich, den eigenen Marktanteil beim Lieferanten abschätzen zu können. Je nachdem, welchen Anteil das Unternehmen am Gesamtvolumen des Lieferanten hat, verschiebt sich auch die Verhandlungsmacht zwischen den beiden Parteien.
• Umstellungskosten
  Wenn die Kosten eines Lieferantenwechsels hoch sind, schwächt das die Verhandlungsposition des Unternehmens. Lock-in-Effekte können zum Beispiel durch Anlagenspezifikationen entstehen, die vom Lieferanten speziell auf die Bedürfnisse des Unternehmens abgestimmt werden.

Im Spannungsfeld zwischen der strategischen Bedeutung der Beschaffungskategorie für das Unternehmen, eigener Verhandlungsmacht und der der Lieferanten gilt es Segmente zu schaffen. Sie bilden die Grundlage für die Entwicklung von individuellen Beschaffungsstrategien. Im kostenlosen Download stellen wir dazu eine exemplarische Abbildung bereit, die das Beschaffungsportfolio eines produzierenden Unternehmens veranschaulicht.

Wenn die Margen schmäler werden, braucht es Maßnahmen. Mit einem kühlen Kopf und dem Wissen, wo Potenziale realisiert werden können, ist in so einer Situation bereits viel gewonnen. Neben dem Pricing ist das Beschaffungsmanagement der stärkste Ergebnishebel in produzierenden Unternehmen. Wer es professionalisieren will, beginnt mit einer differenzierten Portfolio-Analyse und leitet davon individuelle Beschaffungsstrategien ab. So können nicht nur Spar- sondern auch Kooperationsmöglichkeiten aufgedeckt werden. Viel Erfolg!