Consulting ist und bleibt People Business. Und als solches kommt es dabei vor allem auf eines an: Die Menschen. Einer, der das verstanden hat, ist Partner Andreas Aufschnaiter. Als Gründungsmitglied der GCI hat er ihre Grundwerte als Beratung maßgeblich mitbestimmt. Integres Handeln und professionelles Auftreten sind zwei davon, die damals wie heute gelten. Was sich seit der Gründung in 1991 allerdings verändert hat und dass er nicht nur in der Karriere ein Gipfelstürmer ist, erzählt Andreas Aufschnaiter im Interview.

Nach Ihrem Studium an den Universitäten Innsbruck und Venedig haben Sie als Berater bei Arthur Andersen & Co. in Wien begonnen. Danach haben Sie als Gründungsmitglied der GCI Ihre eigene Unternehmensberatung aufgebaut. Wie und wann kamen Sie zum Entschluss, sich selbstständig zu machen?
Der Mut, sich selbständig zu machen, reifte im Kreis der GCI-Gründer im Zuge mehrerer Gesprächsrunden. Die Formel war „gemeinsame Chancen / gemeinsame Risiken“. Gerne waren wir dazu bereit Erfolge partnerschaftlich zu teilen, wenn sich im Gegenzug die Verlustrisiken – in unserem Fall auf vier Köpfe verteilt – erträglich gestalten würden. Jedenfalls war dieser Impuls der sehr unternehmerisch denkenden Gründungspartner für mich ausschlaggebend. Ganz alleine hätte ich es vermutlich damals nicht gewagt. Dazu war die erste Berufsprägung in der eher risikoscheuen Wirtschaftsprüfungsbranche noch zu stark.

Nicht wenige erfolgreiche Gründer/innen waren davor Berater/innen. Was macht Unternehmensberatungen zu so guten Gründerschmieden?
In der Regel zahlreiche und praxisnahe Erfahrungen aus verschiedensten Branchen –  und zwar in relativ kurzer Zeit. Das führt zu sehr steilen Lernkurven gerade in den ersten Beraterjahren. Ich denke, dass vor allem strukturiertes und analytisches Denken in Kombination mit einem Gespür für klare und nachvollziehbare Kommunikation wichtige Erfolgsfaktoren bei Gründer/innen sind. Beides wird in Unternehmensberatungen systematisch trainiert.

Irgendwelche Tipps für Menschen, die gerade im Moment mit dem Gedanken spielen, ein Unternehmen zu gründen?
Alle, die sich mit Gründungsgedanken tragen, sollten meines Erachtens möglichst viele Gespräche mit anderen Gründer/innen bzw. Unternehmern führen, egal ob diese erfolgreich waren oder ihr Vorhaben wieder einstellen mussten. Es gibt nicht nur „success stories“ und man lernt mindestens ebenso viel aus Fehlern und Rückschlägen. Zusätzlich hilft es, eine Art Mentor/in oder sehr enge Sparring Partner an der Seite zu haben, mit denen man alle wesentlichen Weichenstellungen in der Startup-Phase diskutieren kann. Dabei sind vor allem ein fundiertes Branchenverständnis, relevante Kontakte und Finanzierungserfahrung von Bedeutung!

Seit der Gründung der GCI in 1991 hat sich der Markt deutlich gewandelt – die Nachfrage geht heute vielerorts hin zu freiberuflichen Unternehmensberater/innen und weg von den großen Managementberatungen. Wie sehen Sie diese Entwicklung?
Der Beratungsmarkt wurde nach meiner Beobachtung differenzierter, spezialisierter und damit fragmentierter. Viele Tools und Methoden der Beratungsbranche aus den 80er und 90er Jahren sind mittlerweile auch in vielen Management-Etagen bis hin zu mittelständischen Unternehmen bekannt und leicht zugänglich. Gleichzeitig gibt es alleine durch den raschen technologischen Fortschritt stets neue Aufgaben und Herausforderungen, zu welchen externes Know-how und Unterstützung erforderlich oder mindestens zielführend, weil effizient und beschleunigend, sind. Jedenfalls wird es meiner Meinung nach künftig sowohl große globale Managementberatungen, als auch viele kleinere und mittlere Beratungs-Boutiquen oder in Netzwerken agierende Einzelpersonen geben.

Apropos radikale Marktveränderungen – 50% der Fortune 500 Unternehmen, die vor 20 Jahren noch in diesem Index waren, gibt es heute nicht mehr und 75% der Unternehmen, die 2020 im Standard & Poor’s 500 Index sein werden, sind jünger als 5 Jahre. Die Geschwindigkeit, mit der Unternehmen kommen und gehen, steigt unaufhörlich. Denken Sie, dass es die GCI in 30 Jahren noch geben wird?
Ja. Von 1991 bis heute waren die Veränderungen in der globalen Wirtschaft auch nicht ohne und es ist unserem Team gelungen, sich den Anforderungen stets neu zu stellen und sich anzupassen. Wenn die Teammitglieder der GCI diese Fähigkeit weiterhin beibehalten und trainieren, bin ich davon überzeugt, dass unsere Dienstleistungen auch in 30 Jahren gefragt sein werden.

Was macht Sie so sicher?
Unsere kompakte Größe erlaubt es uns, als kleines und flexibles „Schnellboot“ zu agieren. Durch die Nähe zu unseren diversen industriellen Beteiligungen bleiben wir zudem ganz nah an der Praxis und damit an den unternehmerischen Realitäten. Das hält fit!

Consulting gilt gemeinhin als People Business. Aspekte wie Vertrauen spielen bei Akquise und Durchführung von Beratungsprojekten eine große Rolle. Wie wichtig ist die soziale Kompetenz in Ihren Augen? Kann man das lernen?
Erstens, sehr wichtig und zweitens, ja, man muss sogar. Durch die Vielzahl an täglichen Kontakten, welche die digitalisierte Welt ermöglicht und uns gleichzeitig auch aufzwingt, reicht es nicht aus, „offline“ ein netter Mensch mit großem Einfühlungsvermögen zu sein. Man benötigt zusätzlich die Fähigkeit, sich digital gut und angemessen kommunikativ zu bewegen. Ersteres ist vielleicht eher eine Charakter- oder Typ-Frage, zweiteres kann man sich jedoch mit erfahrener Hilfe – wie eine Sprache – aneignen und stetig verbessern. Vertrauen lässt sich nach meiner Überzeugung nur durch stets professionelles, integeres und nachvollziehbares Handeln erarbeiten und erhalten.

Haben sich die Anforderungen an Berater/innen in den letzten 30 Jahren verändert?
Nicht grundlegend. Berater/innen verkaufen noch immer nach der Formel „3 x E“. Gemeint sind damit die Begriffe Expertise, Erfahrung und Engagement, in der für die Mandant/innen oder die Aufgaben jeweils richtigen Gewichtung. Dennoch kann man feststellen, dass durch die Globalisierung Sprachen und interkulturelle Skills sowie digitale Fähigkeiten stark an Bedeutung zugenommen haben. Gerade in der mittelständischen Unternehmenswelt, die in der genannten Zeitspanne enorme Internationalisierungsanstrengungen meistern musste.

Wie wird die GCI diesem neuen Anforderungsprofil gerecht?
Wir müssen und werden uns stetig um eigenen Nachwuchs und dessen Entwicklung kümmern. Die jüngeren Kolleg/innen bringen bereits viele der vorgenannten Erfahrungen mit, z.B. aus dem Studium, internationalen Praktika, vielen Reisen und mit einer hohen Affinität zur digitalisierten Welt.

Sie konzentrieren sich heute auf Ihr Mandat als Sprecher des Vorstands der MS Industrie AG in München – der Holdinggesellschaft der GCI. Fehlt Ihnen die Projektarbeit mit Klient/innen manchmal?
Ich freue mich sehr, wenn ich zu ausgesuchten Themen einen projektbezogenen Input geben kann. Die operativen Erfahrungen der letzten knapp 20 Jahre im Beteiligungs- und Industriegeschäft sind immer wieder hilfreich. Die GCI lebt davon, dass ihre Ideen und Konzepte umsetzbar sind und schließlich implementiert werden. Dies gelingt gerade auf der Grundlage konkreter Praxiserfahrungen im eigenen Beteiligungsportfolio nachweislich häufiger und besser.

Fehlt Ihnen Wien?
Oh ja, die fünf Jahre von 1987 bis 1991 waren – mit dem großen Umbruch der Ost-Öffnung – extrem spannend und prägend. Durch unser GCI-Büro in Wien habe ich die Chance zumindest einmal im Jahr diese beeindruckende Stadt zu besuchen und deren Entwicklung mitzuerleben.

Die Beratung ist bekanntermaßen ein Geschäft mit Überstunden. Wie schaffen Sie in Ihrer Freizeit den Ausgleich zum Job?
Es sind nach meinem Empfinden heute weniger die Mehr- oder Überstunden, als die unregelmäßige Verteilung über die Wochen und Monate. Somit ist Flexibilität gefordert, die in die Wochenenden und Urlaube hineinreicht. Gelegentlich eine Herausforderung für das Familienleben, aber umgekehrt auch mit willkommenen Freiräumen während der klassischen Bürozeiten. Den Ausgleich zum Job finde ich immer wieder in den Bergen, auf dem Wasser sowie auf Reisen.