Innehalten und Nachdenken statt Stricken mit der heißen Nadel. Philip Wolfsteiner ist Spezialist für nachhaltige Prozessoptimierung. Der Berater, der sich ungern als solcher bezeichnet und sich vielmehr als Katalysator für notwendige Veränderungen versteht, erzählt im Interview über seinen Hang zum Perfektionismus und die Bedeutung von Sozialkompetenz im Beratungsgeschäft.

Nach Ihrem Wirtschaftsstudium sind Sie 2008 direkt bei GCI Management eingestiegen, wo Sie auch heute noch tätig sind. Das ist ein wenig wie die erste feste Freundin zu heiraten. Fragen Sie sich manchmal, was es sonst noch so gegeben hätte?

“Fear of missing out” ist ja ein Phänomen unserer Zeit – insofern fragt man sich natürlich, ob nicht wo anders das Gras grüner und die Erfahrungen reichhaltiger gewesen wären. Es gab auch die eine oder andere verlockende Gelegenheit. Am Ende war jedoch keine von ihnen wirklich überzeugend und so bin ich GCI treu geblieben. Die Erfahrungen und Entwicklungsmöglichkeiten, die ich hier in einem kleinen Team mit flachen Hierarchien hatte und habe, sind wahrscheinlich auch nur schwer woanders wiederzufinden.

Sie haben nie selbst in vergleichbaren Industrieunternehmen gearbeitet, wie Sie sie heute beraten. Fehlt Ihnen diese Erfahrung?

Es ist richtig, dass ich nicht IN Industrieunternehmen gearbeitet habe. Allerdings arbeite ich seit über 10 Jahren FÜR Industrieunternehmen und unterstütze sie in unterschiedlichsten Themenstellungen und Herausforderungen. Ich glaube, dass ich mich dadurch komplementär zu Experten und Spezialistinnen im Unternehmen einbringen kann. Was ich als externer Berater mitbringe, sind Methoden, Vorgehensweisen, Tools und der unbeeinflusste, neutrale Blick von außen. Es wäre völlig vermessen zu glauben, dass ich einer gestandenen Produktionsleiterin erklären könnte, wie sie ihre Fertigungsparameter festzulegen hat. Ich kann sie allerdings dabei unterstützen, mit strukturierten Analysen neue Sichtweisen zu eröffnen, Fragen außerhalb des Tagesgeschäfts zu adressieren und damit neue Erkenntnisse zu generieren.

Ich hadere auch immer wieder mit dem Begriff „Berater”. Das klingt so, als würden wir im Unternehmen einfallen und jedem „gute” Ratschläge erteilen, der nicht bei drei auf dem Baum ist. Genau so sehe ich aber unsere Rolle nicht. Aus meiner Sicht würde ja ein Begriff wie „Katalysator” unsere Rolle viel besser definieren, denn wir sorgen dafür, dass Veränderungen im Unternehmen schneller, effizienter, zielgerichteter und strukturierter ablaufen. Die „chemische Reaktion”, also die Veränderung, muss aber immer auch von innen kommen, um nachhaltig zu wirken.

Wieso könnte Ihre Arbeit niemand anderes so machen wie Sie? Wo ist der Unterschied zwischen Berater und Berater?

Grundsätzlich gilt: Jeder ist ersetzbar. Aber natürlich hat jeder Mensch seine Eigen- und Besonderheiten, die die Qualität seiner Arbeit ausmachen: bei mir ist es wahrscheinlich die Fähigkeit gut zuzuhören, schnell Zusammenhänge herzustellen und daraus strukturiert Problemlösungsstrategien abzuleiten. Das klingt jetzt wahrscheinlich ziemlich generisch, aber ich denke, darauf kommt es in vielen unserer Projekte an: Ich muss zuerst verstehen, wo das tatsächliche Problem und seine Ursachen liegen und darf mich nicht von vermeintlichen Quick-Fixes blenden lassen. Innerhalb kurzer Zeit muss ich herausfinden, wie Handlungen zusammenspielen und einen Blick fürs Ganze entwickeln. Nur dann kann ich einen effizienten und effektiven Lösungsweg beschreiten und Mehrwert beim Klienten schaffen. Denn als Berater ist es unsere Aufgabe, “common beliefs” zu hinterfragen, Silo-Denken aufzubrechen und einen Prozess der Veränderung in Gang zu setzen.

Als Consultant basieren Sie Ihre Empfehlungen auf den Ergebnissen quantitativer Analysen. Würden Sie sich manchmal mehr Raum für kreatives Arbeiten wünschen?

Da sehe ich eigentlich überhaupt keinen Widerspruch. Aus meiner Sicht ist das Design quantitativer Analysen ein überaus kreativer Prozess. Wenn ich an ein neues Problem analytisch herangehen möchte, habe ich in der Regel kein „Schema F”, das ich darüber stülpen kann. Ich muss mir also eine Herangehensweise überlegen, die effizient und präzise meine Fragen beantwortet. Ohne Kreativität stehe ich da schnell in einer Sackgasse.

Prozessoptimierung ist eines Ihrer persönlichen Steckenpferde. Wie optimiert ist der Ablauf Ihres Arbeitstags?

Die Bezeichnung „persönliches Steckenpferd” ist vielleicht etwas übertrieben. Aber ja, ich habe einen Hang zum Perfektionismus, wenn es um Abläufe geht und Verschwendung ist mir ein Graus. Also vielleicht doch ein persönliches Steckenpferd? Ich versuche jedenfalls, mir die Herangehensweise an ein Problem im Vorhinein gut zu überlegen anstatt einfach mal loszurennen. Meiner Erfahrung nach ist das sehr gut investierte Zeit, da sich so unnötige Schleifen, Korrekturen und Nacharbeiten deutlich reduzieren lassen.

Und kann man das Streben nach Optimierung in der Freizeit ausschalten? Oder sind Ihre Sonntage genauso gut strukturiert wie Ihre Montage?

Das ist tatsächlich gar nicht so einfach. Aber meine 4-jährige Tochter hilft mir sehr dabei, indem sie diese Planbarkeit und Strukturiertheit nicht zulässt. Das ist ein guter Kontrast und verhindert, dass ich zu viel Optimierung in die Freizeit hineintrage.

Was würden Sie einer Junior Beraterin sagen, die um zwei Uhr früh übermüdet in ihrem Hotelzimmer sitzt und einen Workload von weiteren sechs Stunden in drei unterbringen muss, um die Deadline zu halten?

Dazu muss ich sagen, dass ich glücklicherweise noch nie in dieser Situation war – weder einem Kollegen gegenüber noch selbst. Wenn es so weit kommt, ist davor schon etwas gehörig schief gelaufen. Wir versuchen dieses „Stricken mit der heißen Nadel” möglichst zu vermeiden. Solch ein Vorgehen ist in aller Regel ineffizient, fehleranfällig und es verbrennt auf die Dauer die Mitarbeiter. Sollte es tatsächlich – im absoluten Ausnahmefall – einmal so weit kommen, würde ich im ersten Schritt das Problem gemeinsam lösen (immerhin lassen sich damit schon mal die sechs Stunden in drei unterbringen). Im zweiten Schritt würde ich mich aber fragen, wo wir es „verbockt” haben.

Wie gehen Sie mit Stress um?

Unnötigen Stress versuche ich mal grundsätzlich zu vermeiden. Sollte es trotzdem einmal stressig werden, versuche ich kühlen Kopf zu bewahren. Es hat sich mehr als einmal gezeigt, dass Innehalten und Nachdenken hilfreicher ist, als einfach wild draufloszulaufen und auf halbem Weg umkehren zu müssen. Blinder Aktionismus kann vielleicht kurzfristig blenden, aber rächt sich meist mit mangelhaften und wenig nachhaltigen Ergebnissen. Stress abbauen kann ich am besten mit Sport – früher CrossFit, jetzt immerhin noch im Fitnesscenter.

Consultants müssen sich oft den Vorwurf gefallen lassen, Profitmaximierung um jeden Preis zu betreiben und dabei Versehens – oder auch nicht – die Menschlichkeit wegzurationalisieren. Wie sehen Sie das? Welche Werte stehen in Ihrer Arbeit außer Kompromiss?

Die Frage ist doch, in welchem Zeithorizont möchte ich Profit maximieren? Bin ich nur kurzfristig orientiert, dann kann es vermeintlich richtig sein, eine Organisation auszupressen. Nur was sind die mittel- bis langfristigen Konsequenzen? Verlust von wertvollen Mitarbeitern und Wissensträgern, geringere Attraktivität als Arbeitgeber, Erosion von Motivation, Kundenorientierung und Innovationskraft. Ich glaube, wer Profitmaximierung mittel- bis langfristig denkt – und das ist auch unsere Denkweise und die unserer Klienten – wägt sehr genau ab zwischen kurzfristigem Strohfeuer und nachhaltigem Erfolg. Es geht uns also nicht darum, den schnellen Effekt zu zeigen, der genauso schnell verpufft, sondern eine langfristige Basis für den Unternehmenserfolg zu legen.

Gibt es Projekte, an denen Sie aus moralischen Gründen nicht arbeiten würden?

Kritisch wird es aus meiner Sicht dann, wenn wir das Vorgehen und die Projektergebnisse nicht vor dem Hintergrund unserer Werte wie beispielsweise Nachhaltigkeit vertreten können. Also dann, wenn wir als Feigenblatt für bereits getroffene Entscheidungen benutzt werden, hinter denen wir nicht stehen und die wir nicht nachvollziehen können. In solchen Situationen würde ich die Reißleine ziehen, was aber bisher noch nicht der Fall war.

Wie wichtig sind soziale Intelligenz und Mitgefühl für Ihren Beruf?

Als externe Berater haben wir in der Regel keine „Hausmacht” im Unternehmen – d.h. wir müssen uns Vertrauen und Glaubwürdigkeit erst erarbeiten. Ohne ein gewisses Maß an sozialer Intelligenz ist es glaube ich sehr schwierig, dies zu erreichen. Idealerweise schaffen wir es, in kurzer Zeit die Rolle des „Alien” zu verlassen und uns in das Projektteam beim Klienten einzufügen. Dazu braucht es die Fähigkeit, mit den Mitarbeitern auf Augenhöhe zu kommunizieren und Verständnis für die jeweiligen Rahmenbedingungen zu zeigen. Gleichzeitig ist es aber auch unsere Aufgabe, kritisch zu hinterfragen, eingefahrene Prozesse aufzubrechen und Veränderung voranzutreiben – manchmal eine nicht ganz einfache Gratwanderung, die Fingerspitzengefühl verlangt.

Und wer sind Sie eigentlich, wenn Sie gerade nicht Berater sind?

Im Moment bin ich als Familienvater gut ausgelastet und versuche, meine Freizeit intensiv mit meiner kleinen Tochter zu verbringen. Neben Sport gehört zu meinen Leidenschaften auch das Reisen. Letztes Jahr haben meine Frau und ich z.B. eine längere Auszeit genommen und sind mit unserer Tochter fast 2 Monate durch Asien getourt.