Produktionskosten vom Rohstoffeinsatz bis zu den Umwandlungskosten sind in der Regel bis ins Detail kalkuliert und bekannt. In unserer Beratungspraxis begegnen wir allerdings immer wieder Unternehmen, die ihre Supply Chain Kosten nur unzureichend kennen. Extern zugekaufte Leistungen wie Frachten, Sonderverpackungen oder Servicetechniker werden üblicherweise dem Kunden oder Kundensegment zugeordnet, bei dem sie anfallen, aber das war es oft auch schon.

Ich erinnere mich an einen Klienten mit einem vermeintlich hochmargigen Produktbereich, den er entsprechend pushte. Dabei erforderte dieses Geschäft umfangreiche Dokumentationen, ein Vier-Augen-Prinzip und externe Abnahmen. Erst nachdem wir diese bis dahin versteckten Supply Chain Kosten zugeordnet hatten, wurde unserem Klienten klar, dass der scheinbar profitable Produktbereich in Wahrheit von anderen Kundensegmenten quer finanziert wurde.

In den meisten Industrien macht die Supply Chain etwa acht bis zwölf Prozent der Kosten aus. Ihr Anteil kann um einiges höher liegen, wenn der Warenwert gering und der After Sales Service aufwändig ist. Ein Beispiel liefert die Feuerfestindustrie: dort liegt der Warenwert bei 1 bis 3 Euro pro Kilo, damit werden die Frachtkosten pro Kilo in Relation sehr hoch. Außerdem wird das Material in die Aggregate eingebaut, was die Servicekosten treibt. Da können die Supply Chain Kosten schon die zwanzig Prozent Marke überschreiten.

In meinem vorigen Beitrag habe ich aufgezeigt, wie Sie sich über Ihre Service Levels von den Wettbewerbern unterscheiden und dabei Ihre Kundensegmente auf dem jeweils richtigen Service Level bedienen können. Erfolgreich sind Sie dabei freilich nur, wenn der im jeweiligen Kundesegment realisierte Preis abzüglich der Herstellungskosten und der Supply Chain Kosten den erwünschten Profit abwirft.

Dies gilt fürs Commodity- und fürs Premium-Segment gleichermaßen, bei Direktkunden ebenso wie bei Wiederverkäufern. Um Ihre Leistungsmerkmale optimal einzustellen, müssen Sie die Supply Chain Kosten Ihrer Service Level also möglichst gut kennen. Wie Sie das anstellen, erfahren Sie in diesem Beitrag. Aber zunächst möchte ich Ihnen vor Augen führen, welche Folgen Intransparenz für Ihr Unternehmen hat.

Intransparente Kosten führen zu Fehlentscheidungen

Wenn Kosteninformationen fehlen oder schlecht verfügbar sind, können Sie nur suboptimale Entscheidungen treffen. Ohne belastbare Daten können Sie wichtige Konflikte nicht auflösen. Obwohl Ihre Informationsgrundlagen unzureichend sind, müssen Sie Tradeoffs eingehen.

Lassen Sie mich das am Beispiel der Fertigwarenbestände illustrieren (lesen Sie dazu auch unser White Paper 10 Ansatzpunkte für ein schlankes Fertigwarenlager. Der Service Level Reaktionszeit und Verfügbarkeit stehen kostenbestimmende Variablen wie die Dauer des Produktionszyklus, der Warenwert und die Prognostizierbarkeit des Verbrauchs gegenüber. Für eine optimale Entscheidung müssen Sie natürlich alle Einflussfaktoren gemeinsam betrachten. Dabei sind Sie mit mehreren Tradeoffs konfrontiert.

• Tradeoff zwischen der Dauer der Produktionszyklen und der Höhe der Fertigwarenbestände: Je länger Wiederbeschaffungszeiten aus der Produktion sind, desto höher wachsen die Fertigwarenbestände. Sie haben höhere Lagerkosten, ohne dass Sie von der höheren Verfügbarkeit profitieren. Dafür gehen längere Wiederbeschaffungszeiten mit längeren Produktionszyklen einher und größere Produktionslose mit geringeren spezifischen Rüstzeiten, also günstigeren Produktionskosten.

• Tradeoff zwischen der Reaktionszeit und der Höhe der Fertigwarenbestände: In Ihrer Supply Chain Strategie sollten Sie die Reaktionszeit festgelegt haben, woraus sich die Geschwindigkeit der Transporte und die Anzahl und Standorte der Lager je Artikel ergeben. Kürzere Reaktionszeiten erfordern ein dichteres Netz von Lagerorten. Je schneller Sie sein wollen, umso mehr Kapitalbindung müssen Sie einberechnen.

• Tradeoff zwischen der Verfügbarkeit und der Höhe der Fertigwarenbestände: Je mehr Verfügbarkeit Sie geplant haben, desto höher ist der Sicherheitsbestand. Auch die Verfügbarkeit sorgt für eine höhere Bindung Ihres Working Capitals.
• Tradeoff zwischen dem Warenwert, der Prognostizierbarkeit der Verbrauchsmuster und der Höhe der Fertigwarenbestände: Für teure Artikel ist es oft schwieriger, ihre Nachfrage zu prognostizieren. Umso teurer kommt ihre Lagerung an mehreren Standorten.

Quersubventionierung und Konflikte als weitere Folgen mangelnder Transparenz

Eine verbreitete Folge ungeklärter Kosten ist, dass margenstarke Produkte oder Kundensegmente margenschwache quersubventionieren. Wenn Deckungsbeiträge nicht genau zugeordnet werden, führen die Steuerungsimpulse in die Irre. Ohne die mit den Service Levels einhergehenden Kosten erfasst zu haben, können Kostenstellen nicht sinnvoll belastet oder entlastet werden.

Das führt meist zu Konflikten zwischen den kundennahen umsatzgetriebenen Funktionen wie Vertrieb und Marketing und den produktionsnahen kostengetriebenen Funktionen wie Produktion, Logistik/ Distribution und Einkauf.

Ein klassischer Konfliktfall ist das Fertigwarenlager, wenn der Vertrieb die Steuerung hat, aber die Kostenverantwortung bei der Logistik liegt. Der Vertrieb wird immer bestrebt sein, so lieferfähig wie möglich zu bleiben, was die Lagerstände und -kosten in die Höhe treibt.

Der Dauerstreit mit der Logistik, die die Kosten zu verantworten hat, ist damit implementiert. Wieder liegt es an der mangelnden Transparenz der Supply Chain Kosten. Woran liegt es aber, dass dieser signifikante Kostenblock in so vielen Unternehmen im Dunklen bleibt?

Die vier Ursachen, warum Supply Chain Kosten nicht sauber ermittelt werden

1. Fehlendes Prozessdenken. Bei unseren Klienten sehen wir immer wieder, dass der gesamte betriebliche Wertschöpfungsprozess viel zu sehr aus der funktionalen Brille betrachtet wird. Manager sind gedanklich oft in funktionalen Strukturen verhaftet. Zu wenige denken funktionsübergreifend in Prozessen.

Supply Chain Kosten werden dann mit den Kosten des Fertigwarenlagers, der Transporte und vielleicht noch mit den Kosten des Einkaufs gleichgesetzt. Diese Sichtweise der Supply Chain greift viel zu kurz, wie ich hier ausführlicher erklärt habe. Ohne prozessuales Denken werden wesentliche Kostenpositionen gar nicht erst wahrgenommen.

2. Hohe Komplexität. Die Logik der Kostenarten und Kostenstellen bildet die Supply Chain Kosten nicht adäquat ab. Supply Chain Aktivitäten wie Kundenauftragsabwicklung, Produktionslogistik, Customer Support, Lagerung, Distribution, After Sales Service bis hin zur Wiederbeschaffung und Vereinnahmung der Erlöse sind Elemente der Prozessketten OTC (Order-to-Cash) und PTC (Procure-to-Cash).

Beide berühren querschnittartig fast alle betrieblichen Funktionen und Kostenstellen. Zur starken Streuung über viele Kostenstellen kommt auch noch, dass Supply Chain Kosten oft nicht vollständig mit Kostenarten zusammenfallen, selbst wenn diese auf Kostenstellen beschränkt werden. Ein Beispiel sind die Personalkosten im Overhead. Diese sind insoweit den Supply Chain Kosten zuzuordnen, als die betroffenen Mitarbeiter Supply Chain Aufgaben verrichten.

3. Probleme bei der Erfassung. Supply Chain Kosten sind ihrem Wesen nach Prozesskosten. Als solche haben sie je Aktivität bestimmte Kostentreiber. Diese Kostentreiber bestimmen, wie der Name schon sagt, die Kosten der Aktivität. Daher ist es erforderlich die Kostentreiber mengenmäßig zu erfassen. Manche Kostentreiber werden im ERP-System zwar abgebildet aber in den Unternehmen nicht standardmäßig berichtet. Personalressourcen sind oft der wesentliche Kostentreiber, sind aber im ERP-System nicht erfasst und müssen geschätzt werden.

4. Problematische Zuordnung. Nicht immer ist der Zusammenhang zwischen Service Level und Kosten so einfach wie bei den Zahlungszielen, wo die Dauer in Tagen mit den Finanzierungskosten des Working Capitals bewertet werden kann. Ein komplexerer Zusammenhang ergibt sich beim Fertigwarenlager. Die Tradeoffs zwischen den Service Levels Reaktionszeit und Verfügbarkeit einerseits und der Höhe der Fertigwarenbestände habe ich oben schon beleuchtet.

Sie legen letztlich die Kosten der Lagerhaltung fest. Ein weiteres Beispiel eines diffizileren Zusammenhangs ist der Level an Customer Support, den man seinen Kunden angedeihen lässt, und den Overhead Kosten. Bei speziellen Kundenwünschen, wie z.B. komplexeren technischen Anfragen, sind oft mehrere betriebliche Funktionen involviert. Wie sich der Service Level einer umfassenden Kundenberatung kostenmäßig in den einzelnen Funktionen auswirkt, ist mit einem gewissen Aufwand verbunden.

In sechs Schritten zu transparenten Supply Chain Kosten

Wie also können Sie Ihre Supply Chain Kosten besser erfassen und verstehen? In unseren Beratungsprojekten hat sich dafür ein mehrstufiger Ansatz bewährt:

1. Denken Sie in Prozessen! Das Management muss die Systemzusammenhänge der Supply Chain Kosten verstehen und internalisieren. Ist eine gemeinsame Sicht auf die Problematik einmal hergestellt, dann sprechen die involvierten Funktionen die gleiche Sprache, und die Diskussion wird versachlicht.

2. Definieren Sie Ihre Service Levels! Wenn nicht schon im Zuge der Geschäftsfeldstrategie geschehen, legen Sie die Service Levels je Produkt und Vertriebskanal fest. Wenn Sie die Supply Chain Kosten noch nicht zureichend kennen, behelfen Sie sich pragmatisch mit einer groben Abschätzung. Zunächst einmal kommt es nur darauf an, wo Ihre Supply Kosten noch im grünen Bereich sind und wo Handlungsdruck besteht. Das Finetuning erfolgt dann in den darauffolgenden Schritten. Mehr über Service Levels in der Supply Chain erfahren Sie in diesem Beitrag.

3. Identifizieren Sie Ihre Kostentreiber! Sind die Service Levels definiert, dann gilt es die einzelnen Aktivitäten und Prozessschritte zu erfassen und diese Kostentreibern zuzuordnen. Ein einfaches Beispiel ist die Anlage eines Kundenauftrages. Die Anzahl und die Komplexität der Bestellpositionen sind die Kostentreiber dieser Aktivität.

Davon betroffen sind die Overheadkosten (Personal und Arbeitsplatzkosten). Die Service Levels „Reaktionszeit bei Angebotslegung und Auftragserteilung“ und „Art der Kundenanbindung und des Informationsaustausches“ legen das Setting für die Kostentreiber fest: Kundenaufträge, die während Überstunden angelegt werden sind teurer. Auf der anderen Seite reduziert eine volle elektronische Anbindung des Kunden den Aufwand auf null.

Diffiziler wird es bei der Lagerhaltung. Der primäre Kostentreiber, nämlich die Höhe der Lagerbestände, hängt von mehreren miteinander verknüpften sekundären Kostentreibern ab: Wiederbeschaffungszeit, Verfügbarkeit, Anzahl der Lagerorte und Höhe und Volatilität des Verbrauchs. Eine ausführliche Tabelle über die Kostentreiber und Service Level der Supply Chain finden Sie in diesem Download.

4. Messbarkeit sicher stellen. Die Messung der Kostentreiber ist insofern herausfordernd, als dass diese meist standardmäßig nicht erfasst werden. Bei extern bezogenen Leistungen wie z.B. Transporten oder zugekauften Service Techniker Leistungen wird oft der Kostentreiber (Tonnenkilometer bzw. Arbeitszeit und Material) bepreist und verrechnet, sodass man den Zusammenhang zwischen Kostentreibern und Kosten herstellen kann.

Wie oben bereits angedeutet gelingt dieser Schluss allerdings nicht immer so einfach. Die Kostentreiber des Kundenauftragsprozesses (z.B. Anzahl der Bestellpositionen, Anzahl der Kundenauftragsänderungen, etc.) sind meist nicht Teil des Standard Reportings, sondern müssen über gesondert programmierte Abfragen erhoben werden um den entsprechenden Kosten gegenübergestellt werden zu können.

Neben dem Aufbau einer zweckdienlichen Datenbasis ist die größte Herausforderung die Messung der eingesetzten Arbeitszeit vor allem für Aktivitäten im Overhead Bereich. Hier herrscht oft die größte Intransparenz. Berufsgruppen wie Rechtsanwälte, Steuerberater oder Consultants, die ihre Arbeitszeit verrechnen buchen ihre Zeiten auf Kunden oder Projekte. Der Einsatz von Zeiterfassungstools ist in diesen Branchen gang und gäbe. Es gibt jedoch auch Software Lösungen, die erkennen wann ein Kundenauftrag bearbeitet wird, und die Zeiten mitschreiben.

Das ist aber aus zahlreichen Gründen oft nicht praktikabel. In solchen Fällen ist eine pragmatische Einordnung der Aufträge in zwei oder mehrere Kategorien (z.B. Standard und Non-Standard Kundenaufträge) und eine stichprobenartige Messung eine zielführende Methode. Diese pragmatische Herangehensweise führt oft schon zu verblüffenden Ergebnissen.

5. Abhängigkeiten zu den Service Levels modellieren. Die Service Levels beeinflussen direkt oder indirekt die Kostentreiber der Aktivitäten und damit deren Kosten. Zwei Beispiele: Der SC Service Level, der die Anbindung des Kunden festlegt (z.B. über EDI Schnittstelle) beeinflusst ganz wesentlich die oben erwähnten Overhead Kosten. Bei elektronischer Anbindung mit Verfügbarkeitsprüfung und automatischer Auftragsbestätigung lässt sich dieser Prozessschritt vollständig automatisieren.

Ein etwas komplexerer Zusammenhang, wie oben beschreiben, ist bei der Höhe des Fertigwarenbestandes gegeben. Zusammen mit der Wiederbeschaffungszeit determiniert der Service Level der Verfügbarkeit und Reaktionszeit die Fertigwarenbestände vollständig. Auch wenn dieser Schritt aufwändig erscheint, lohnt sich die Modellierung, weil die Kenntnis des Systemverhalten tiefe Einsichten in die Dynamik des Supply Chain gibt.

Über die Modellierungen lassen sich auch die oben genannten Tradeoffs auf Basis einer Kalkulation einstellen. Als Ergebnis dieses Schrittes sollten sich Fragen beantworten wie zum Beispiel: Macht sich die EDI-Anbindung von Kunden bezahlt? Was kostet eine um einen Tag kürzere Reaktions- bzw. Lieferzeit? Was kostet eine nachträgliche Änderung des Kundenauftrages? Was kostet der aktuelle Kulanzlevel? Wie teuer ist der gesamte After Sales Service?

6. Überprüfen Sie laufend und schärfen Sie periodisch nach! Da Supply Chain Kosten nur bedingt aus den Systemen kommen, sollte man die Kostentreiber periodisch überprüfen. Unserer Erfahrung nach reicht eine jährliche Überprüfung v.a. des Overhead Aufwandes, der in die Supply Chain Aktivitäten involviert ist. Bei Reorganisationen oder Aufgabenverschiebungen muss man anlassbezogen neu messen.

Fazit: Durch Kostentransparenz zu besseren Entscheidungen

Wenn Sie Ihre Supply Chain Kosten besser kennen, können Sie Ihre Service Levels, Ihre Preisgestaltung und Ihre Positionierung im Markt mit Zahlen begründen und so bessere Entscheidungen treffen. Tradeoffs können zahlen- und faktenbasiert eingegangen werden und Bauchentscheidungen gehören der Vergangenheit an.

Die Erfassung der Kosten ist mit Aufwand verbunden, aber unserer Erfahrung nach lohnt es sich die Zusammenhänge aufzudecken und die Transparenz herzustellen. Die eine oder andere Fehlpositionierung werden Sie abstellen können. Vor allem aber werden Sie Ihr Geschäft und Ihre Wertschöpfungskette besser verstehen und damit im Markt erfolgreicher sein.