In unserer Beratungspraxis stoßen wir häufig auf Industrieunternehmen, die ihre Vertriebsmitarbeiter immer noch ausschließlich fix vergüten oder allenfalls über rudimentäre Anreizsysteme verfügen. Für ein Unternehmen in einer Umbruchsituation kann das vorübergehend gerechtfertigt sein. In den allermeisten produzierenden Unternehmen macht es aber Sinn, Vertriebsmitarbeiter ihren Ergebnissen entsprechend zu kompensieren.

In Industrieunternehmen ist es der Normalfall, dass sich die Vergütung der obersten Führungsebene am Ergebnis orientiert. Darum sollte das Management und vor allem der Vertriebsverantwortliche eigentlich in der Lage sein, sinnvolle Anreize zu setzen.

Allerdings verfehlen auch Unternehmen, die bereits variable Gehaltsbestandteile praktizieren, ihre geschäftlichen Ziele. Nämlich dann, wenn Incentives nicht so strukturiert sind, dass Vertriebsmitarbeiter motiviert werden, realistische Ziele zu setzen und sie zu erfüllen oder zu übertreffen. Unzureichend durchdachte Anreizsysteme entfalten wenig oder gar keine Steuerungswirkung.

In einem früheren Beitrag über integrierte Planung habe ich erklärt, warum individuelle Zielvereinbarungen sinnvoll sind und welche Grundanforderungen Anreizsysteme erfüllen sollten. Hier beschäftige ich mich damit, wie Sie Anreizsysteme für Ihren Vertrieb optimal gestalten. Zuerst aber möchte ich an drei typischen Beispielen erläutern, warum Incentives oftmals wirkungslos bleiben.

Typische Beispiele für Anreize ohne Motivationswirkung

1. Chefs, die Vertriebsprämien nach Lust und Laune verteilen, sind gar nicht selten. Wenn es gerade gut läuft, wird das Füllhorn ausgeschüttet. Es gibt weder Vereinbarungen noch objektive Kriterien. Dafür kommen oft persönliche Vorlieben ins Spiel. Die Mitarbeiter sind unsicher, ob und wie sie beteiligt werden.

Steuernd und motivierend kann eine solche Praxis nicht wirken, und sie kann sogar ins Gegenteil umschlagen: Wenn Mitarbeiter Ungleichbehandlung und Freunderlwirtschaft wahrnehmen, sind sie enttäuscht und demotiviert.

2. Mit Sachleistungen wird gerade bei Vertriebsmitarbeitern nicht gespart: Firmenwagen, Diensthandy, Versicherungen, Nutzung einer Firmenwohnung, höhere Spesensätze im Außendienst und dergleichen mehr. Doch solche Fringe Benefits korrelieren nicht mit den Ergebnissen und haben in der Wahrnehmung der Mitarbeiter eigentlich Fixcharakter.

3. Umsatzbeteiligung vom ersten Euro an ist oft der Normalfall, wenn monetäre Anreize gesetzt werden. Doch auch das hat einen starken Fixgehalt-Charakter. Honoriert wird nämlich, was die Mitarbeiter ohnehin für ihr Grundgehalt leisten sollen und nicht lediglich eine dies übersteigende Leistung.

In vielen Unternehmen werden Provisionen zusätzlich nach oben begrenzt, weil man Mitarbeiter nicht für „Windfall Profits“ belohnen will. Tatsächlich sind besonders große Umsatzsteigerungen meist nur durch externe Faktoren möglich: Wenn ein Markt stark wächst, Rohstoffpreise steigen oder ein Mitbewerber aufhört. Doch ein „Cap“, über dem ein Vertriebsmitarbeiter nicht mehr am erzielten Umsatz beteiligt wird, verführt dazu, Deals in die nächste Periode zu verschieben.

Typische Mängel in der Zielfindung

Auch bei Unternehmen, die schon weiter sind und bereits auf ein Zielprämiensystem umgestellt haben, sehen wir oft gravierende Mängel in der Vereinbarung und Definition der Ziele. Das sind die typischen Fehler:

1. Mangelndes „Strategic Alignment“ ist der Fall, wenn die Vertriebsziele nicht auf die Gesamtziele des Unternehmens abgestimmt werden. Ziele für den Vertrieb sind oft weder nachvollziehbar aus der Unternehmensstrategie abgeleitet, noch werden sie konsequent auf die einzelnen Vertriebsregionen heruntergebrochen.

Das liegt in der Regel daran, dass ein strukturierter strategischer Planungsprozess fehlt, der in einer klaren abgestimmten Vertriebsstrategie mündet und folgende Frage beantwortet: Bei welchen Kunden soll mit welchen Produkten oder Services und mit welchem Betreuungskonzept gegen welchen Wettbewerber in welchem Zeitraum welches Ergebnis erzielt werden?

2. Mangelndes „Interest Alignment“ ist der Fall, wenn Ziele und Anreize nicht zwischen den Ebenen aufeinander abgestimmt sind. Die Gesamtvertriebsstrategie wird nicht mit der regionalen Vertriebsstrategie und die regionale Vertriebsstrategie nicht mit dem Zielsystem für den einzelnen Vertriebsmanager abgestimmt. Notwendig sind ein Dialog und eine konkrete Zielvereinbarung, wobei auf Konsistenz und Kongruenz zu achten ist.

3. Mangelnde Planungsqualität ist der Fall, wenn die Unternehmensleitung Ziele festlegt, ohne den Markt hinreichend zu kennen. In der Regel bezieht das Management sein Wissen großteils oder ausschließlich aus den Einschätzungen der Vertriebsmitarbeiter, statt es durch ergänzende Marktforschung zu hinterfragen.

4. Mangelnde Qualität der Zielgröße ist der Fall, wenn die gewählte Zielgröße weder unmissverständlich definiert noch eindeutig messbar ist. Oder wenn sie durch die incentivierte Person nicht zumindest teilweise beeinflusst werden kann. Manche Unternehmen behelfen sich daher mit inputorientierten Zielgrößen. Dann wird aber der erbrachte Aufwand belohnt und nicht der individuelle Leistungsbeitrag.

Dimensionen eines variablen Anreizsystems

Bevor man ein Incentivesystem aufsetzt, muss man sich über zwei Dinge klar sein: Welches Verhalten der Mitarbeiter will ich eigentlich fördern? Welche Unternehmensziele sollen dadurch konkret erreicht werden?

Bei der Gestaltung eines variablen Vergütungssystems ergeben sich dann folgende Dimensionen:

1. Zieldimension: Welche Zielgröße oder Zielgrößen sollen incentiviert werden: Umsatz oder Auftragseingang? Marge oder Profit? Soll der Vertrieb auch für eine geringe Außenstandsdauer belohnt werden? In welchem Feinheitsgrad definieren Sie die gewählte Zielgröße: je Geschäftsfeld, Vertriebsregion, Kundengruppe, Produktgruppe?

Tipp: In der produzierenden Industrie vergehen oft viele Monate vom Auftragseingang bis zur tatsächlichen Realisierung des Umsatzes. Mit Prämien für den Auftragseingang sind Sie näher an der Leistung in der jeweiligen Periode bzw. Geschäftsjahr!

2. Gewichtung: Wie soll die Erreichung der gewählten Zielgrößen zueinander im Verhältnis stehen? Soll die Erreichung einer Zielgröße das Verfehlen einer anderen Zielgröße kompensieren können?

3. Leistungskorridor: Soll eine Untergrenze der Zielerreichung, ein „Floor“, definiert werden, die mit dem Basisgehalt abgegolten ist? Ab welchem Grad der Zielerreichung macht eine variable Vergütung Sinn? Bis zu welchem Grad der Zielerreichung („Cap“) soll eine variable Vergütung erfolgen?

Tipp: Ein „Floor“ macht Sinn, weil ein Basisgehalt bezahlt wird und die leistungsabhängige Komponente sonst unnötig starken Fixgehaltcharakter bekommt. In der Regel sollte der „Floor“ bei mindestens fünfzig Prozent des gesetzten Ziels liegen. Statt oberhalb eines harten „Cap“ gar keine Prämie mehr zu vergeben, ist es zielführender, die Vergütungskurve abzuflachen.

4. Zeitdimension: Über welchen Zeitraum messen Sie das Erreichen der gewählten Zielgrößen? Wann und wie oft zahlen Sie Prämien aus?

Tipp: Ein Zielprämiensystem ist typischerweise auf nicht länger als ein Geschäftsjahr ausgelegt. Ihre Unternehmensstrategien sind aber in der Regel längerfristig. Damit die kurzfristigen Ziele nicht mit den mittelfristigen in Konkurrenz geraten, sollten Sie passende Zwischenziele setzen, die sich einem Geschäftsjahr zuordnen lassen.

5. Kompensation: Wie hoch soll die variable Vergütung bei 100% Zielerreichung liegen? Wie hoch darf sie bei Überschreiten der Leistungsschwelle werden? In welchem Verhältnis soll die variable Komponente im Verhältnis zum Basisgehalt stehen?

Engere Zusammenarbeit zwischen Vertrieb und Management

In der Praxis sehen wir, dass sich variable Anreizsysteme bewähren. Natürlich sind hoch differenzierte Zielprämiensysteme komplexer, doch dafür entfalten sie auch tatsächlich Steuerungswirkung. Um da hinzukommen, müssen Sie sich allerdings intensiv mit Ihrem Vertrieb austauschen.

Im regelmäßigen Dialog über Ziele und mit dem Setzen der Anreize bringen Sie Ihren Vertrieb dazu, sein Wissen mit Ihnen zu teilen. Ein effektiver strategischer Planungsprozess erfordert eine inhaltliche Auseinandersetzung über die Möglichkeiten und Chancen bis auf die Ebene von Kundengruppen und Einzelkunden.

Sie müssen die Marktgegebenheiten Ihrer Vertriebsniederlassungen kennen und am besten auch auf Informationen von außerhalb Ihres Unternehmens zurückgreifen. Im Ergebnis wird Ihr Management die Kunden und ihre Bedürfnisse besser kennen und insgesamt ein realistischeres Bild vom Markt und Marktpotenzial bekommen.

Fazit: Mit durchdachten Vertriebsprämien schaffen Sie die richtigen Anreize

Anreize funktionieren nicht von allein. Falsch gesetzte Anreize können auch demotivierend wirken oder Fehlverhalten fördern. Vermeiden Sie die typischen Fehler bei der Definition und Vereinbarung der Vertriebsziele und der für ihre Erreichung gesetzten Anreize!

Orientieren Sie sich an den Eigenschaften in der Praxis bewährter Anreizsysteme! Steuern Sie Ihren Vertrieb mit einem zielorientierten, variablen Anreizsystem! Intensivieren Sie den Dialog mit Ihren Vertriebsmanagern! So kommen Sie auf eine gemeinsame Linie und zu einem besseren Verständnis des Marktes und der Möglichkeiten Ihres Unternehmens!

Weiterführende Informationen finden Sie in unserem Guide “Kennzeichen wirkungsvoller Vertriebsprämien”.