GCI Management

Der Erfolg des Einzelnen ist nicht immer ein Gewinn für alle. Das gilt auch im Unternehmenskontext. Mit einem Jahresbestand an Umsätzen im Fertigwarenlager sichert der Vertrieb zwar sein Service Level – gleichzeitig explodiert finanzseitig aber das Working Capital. Neben Reaktionszeiten und Sicherheitsbeständen ist die Größe der Produktionslose die wichtigste Determinante von Fertigwarenbeständen. Sie steht im Spannungsfeld zwischen Verfügbarkeitszielen, Rüst- und Lagerkosten und wird dort oft als wirkmächtiges Steuerungsinstrument übersehen.

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Wusste Sie, dass externe Güter und Dienstleistungen 60-80 % der Kosten von produzierenden Unternehmen ausmachen? Die Beschaffung spielt dementsprechend eine entscheidende Rolle für den Gesamterfolg eines produzierenden Unternehmens. Trotzdem wird ihre Bedeutung vielfach unterschätzt. Nach dem “One Size Fits All”-Ansatz wird oft nicht zwischen strategisch unterschiedlichen Beschaffungsmärkten differenziert. Damit verschenken produzierende Unternehmen wertvolle Ergebnispotenziale, die unter den aktuellen Preisbedingungen aber erfolgsentscheidend sein können.

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Liefertreue und Durchlaufzeiten sind entscheidende Wettbewerbsfaktoren. Dennoch fehlt in vielen Industrieunternehmen die Transparenz über Produktionsprozesse und Lagervorgänge. Dadurch werden wertvolle Effizienzpotenziale verschenkt. Denn bis zu 95% der Materialdurchlaufzeiten sind Liege- und Wartezeiten. Was das für Lagerbildung und Kapitalbindung bedeutet, lesen Sie hier.

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Die Ineffizienzen im Distributionsnetzwerk sind in vielen Unternehmen ein Schmerzthema. Und wo es weh tut, schaut man nicht gern hin. Darum verschwinden oft kritische Faktoren für Lagerort- und Distributionsstrategien aus der Wahrnehmung des Managements. Die Folge: Immer feinere Distributionsstrukturen aufgrund von Client Pleasing. Während die Lieferzeit sinkt und die Verfügbarkeit steigt, wächst allerdings auch das Working Capital. Was dabei meist übersehen wird, lesen Sie hier.

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Man kann nicht steuern, was man nicht verstehen und nicht messen kann. Wer die Kosten im Supply Chain Management optimieren will, braucht ein tiefgreifendes Verständnis davon, was sie treibt. Das klingt banal, ist aber in Wahrheit hochkomplex. Denn Supply Chain Management hat mit der physischen Bewegung von Gütern zu tun, wo Zusammenhänge und Abhängigkeiten oft schwer nachvollziehbar sind. Lesen Sie hier, wie eine Modellierung bei der Steuerung von Lieferketten-Kosten helfen kann.

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Für eine gesamtheitliche Optimierung der Wertschöpfungskette braucht es beides: Den Blick fürs kleine Einzelne und fürs große Ganze. Während Führungskräfte die Leistungskennzahlen einzelner Betriebseinheiten meist akribisch verfolgen, bleiben auf gesamtbetrieblicher Ebene Kosten- und Effizienzpotentiale oft ungenutzt. Der Grund dafür: Abteilungsdenken, starre Strukturen und mangelnde funktionsübergreifende Abstimmung. Ein Plädoyer für mehr Weitblick im Supply Chain Management.

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Für den Großteil der Industrieunternehmen mit internationalen Distributionsorganisationen lautet die Antwort: Viel. Denn die Industrie lässt sich kurze Reaktions- bzw. Lieferzeiten einiges kosten und nimmt dafür teure Distributionsnetzwerke in Kauf. Ist das auch immer rational begründet? Keinesfalls. In der Beratungspraxis sehen wir zwei typische Fehler bei der Ausgestaltung von Netzwerken: Client Pleasing zum einen und die Standortwahl nach föderalistischen statt logistischen Gesichtspunkten zum anderen. Wir decken beide auf.

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Die Kostentreiber der Lieferkette im Blick zu behalten ist mit Sicherheit eine der herausfordernsten Aufgaben im Supply Chain Management. Unsere Erfahrung zeigt, dass viele Unternehmen nur über ein rudimentäres Verständnis der Kostendynamik in der Logistik verfügen. Die wechselseitigen Zusammenhänge zwischen den beeinflussenden Faktoren werden oft übersehen, was dazu führt, dass auf gegebene Umstände nicht adäquat reagiert werden kann. Denn ohne Kostentransparenz ist eine zielgerichtete Steigerung  der Effizienz unmöglich. Kostentreibermodelle können Licht ins Dunkel bringen. 

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In diesem Artikel wollen wir anhand eines Business Case aus der metallverarbeitenden Industrie veranschaulichen, vor welchen Herausforderungen durch Commoditisierung Premium Anbieter im Wettbewerb stehen, und wie State-of-the-Art Supply Chain Management dazu beitragen kann, sich auf das veränderte Markt- und Wettbewerbsumfeld erfolgreich einzustellen. Im Kern geht es darum zu zeigen, dass der Leitspruch One-size-fits-all durch eine differenzierte Betreuung der Kundensegmente abgelöst werden muss, will man weiterhin nachhaltig profitabel wirtschaften.

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