GCI Management

Die Paketzustellung ist ein entscheidender Bestandteil der Logistikbranche und hat in den letzten Jahren einen signifikanten Wandel erfahren. Einer der zentralen Punkte, die den Erfolg und die Effizienz der Zustellung und die Beherrschung der Zustellkosten beeinflussen, ist die Art und Weise, wie Frächter – die Dienstleister der Last Mile – vergütet werden.

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Es ist billig, aber auch recht, darauf hinzuweisen, dass es bei zwei gegenläufigen Zielen keine harmonische Lösung gibt. Nur wer genau abwägt, kann sich einem Optimum nähern, das beide Interessen intelligent ausbalanciert. Im Supply Chain Management ist das gemeinhin die Aufgabe der Produktionsplanung. Sie schafft einen Ausgleich zwischen Vertriebs- und Produktionszielen – heraus kommt dabei idealerweise ein situationsadäquater Trade-off zwischen Effizienz und Flexibilität. Während es z.B. durchaus sinnvoll sein kann, höhere Kosten in Kauf zu nehmen, um kurzfristige Planungsänderungen unterzubringen, passiert in der Praxis oft folgendes: Man stirbt Versehens beide Tode. Das liegt in den meisten Fällen an einem der folgenden Defizite in der Produktionsplanung.

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Wer das eigene Geschäft nicht dem Zufall überlassen möchte, braucht Planung. Im Supply Chain Management treffen wir dabei immer wieder auf Schwachstellen. Vor allem auf taktischer Ebene werden Absatz- und Produktionsplanung oft isoliert angestoßen und zu wenig miteinander abgeglichen. Um taktische Planungsfehler wie diese zu vermeiden, braucht es einen stringenten Planungsprozess und die laufende, unterjährige Aktualisierung der Planungswerte. Das schafft Konsistenz und stellt sicher, dass die Unternehmensressourcen auf die strategischen Ziele ausgerichtet werden – zwei Faktoren, die in einem zunehmend unsicheren Marktumfeld umso entscheidender sind. (mehr …)

Wachstum tut weh. Wer expandiert, muss die eigene Unternehmensstruktur permanent neu erfinden. Das stellt vor allem die produzierende Industrie vor Herausforderungen. Denn dort wachsen Unternehmen meist nicht organisch, sondern über Akquisitionen. Dadurch kommt es im Industriebereich vermehrt zur Verflechtung und Duplizierung von Produktionsressourcen. Die Skaleneffekte und Effizienzpotenziale von Akquisitionen bleiben unserer Erfahrung nach vielfach ungenutzt. Zu groß scheinen die Risiken und Unwägbarkeiten von Produktionsbereinigungen. Damit das Wachstum dem Unternehmen am Ende aber nicht nur weh tut, sondern es auch voranbringt, ist eine Entflechtung der Produktion oft notwendig.

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Der Erfolg des Einzelnen ist nicht immer ein Gewinn für alle. Das gilt auch im Unternehmenskontext. Mit einem Jahresbestand an Umsätzen im Fertigwarenlager sichert der Vertrieb zwar sein Service Level – gleichzeitig explodiert finanzseitig aber das Working Capital. Neben Reaktionszeiten und Sicherheitsbeständen ist die Größe der Produktionslose die wichtigste Determinante von Fertigwarenbeständen. Sie steht im Spannungsfeld zwischen Verfügbarkeitszielen, Rüst- und Lagerkosten und wird dort oft als wirkmächtiges Steuerungsinstrument übersehen.

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Wusste Sie, dass externe Güter und Dienstleistungen 60-80 % der Kosten von produzierenden Unternehmen ausmachen? Die Beschaffung spielt dementsprechend eine entscheidende Rolle für den Gesamterfolg eines produzierenden Unternehmens. Trotzdem wird ihre Bedeutung vielfach unterschätzt. Nach dem “One Size Fits All”-Ansatz wird oft nicht zwischen strategisch unterschiedlichen Beschaffungsmärkten differenziert. Damit verschenken produzierende Unternehmen wertvolle Ergebnispotenziale, die unter den aktuellen Preisbedingungen aber erfolgsentscheidend sein können.

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Liefertreue und Durchlaufzeiten sind entscheidende Wettbewerbsfaktoren. Dennoch fehlt in vielen Industrieunternehmen die Transparenz über Produktionsprozesse und Lagervorgänge. Dadurch werden wertvolle Effizienzpotenziale verschenkt. Denn bis zu 95% der Materialdurchlaufzeiten sind Liege- und Wartezeiten. Was das für Lagerbildung und Kapitalbindung bedeutet, lesen Sie hier.

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Die Ineffizienzen im Distributionsnetzwerk sind in vielen Unternehmen ein Schmerzthema. Und wo es weh tut, schaut man nicht gern hin. Darum verschwinden oft kritische Faktoren für Lagerort- und Distributionsstrategien aus der Wahrnehmung des Managements. Die Folge: Immer feinere Distributionsstrukturen aufgrund von Client Pleasing. Während die Lieferzeit sinkt und die Verfügbarkeit steigt, wächst allerdings auch das Working Capital. Was dabei meist übersehen wird, lesen Sie hier.

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