GCI Management

Damit das Ergebnisverbesserungsprogramm keine Einmal-Übung bleibt, sondern als gesteigertes Kostenbewusstsein in die DNA des Unternehmens übergeht, braucht es eine konsequente Transformation. Das haben wir in unserem letzten Artikel bereits festgestellt. Wo man dabei ansetzen kann, lesen Sie in diesem Beitrag. Anhand von drei Schlüsselinterventionen zeigen wir, wie eine neue Kulturprägung entsteht. Mithilfe von Incentivierung, Tracking und Erfolgsgeschichten kann es gelingen, ein nachhaltiges Umdenken im Unternehmen zu initiieren.

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Warum gelingt es so selten, Kosten effizient und nachhaltig zu senken? An Einsparungspotenzialen mangelt es jedenfalls nicht. Laut Walter Maderner und Philip Wolfsteiner ist der Fehler genauso simpel wie gravierend: Vielen Mitarbeiter:innen sind die Kostentreiber in ihren Arbeitsbereichen ganz einfach nicht bewusst. In Produktionsbetrieben können beispielsweise schon kleine Veränderungen beim Materialverbrauch große Wirkung zeigen. Allerdings ist nur wenigen Mitarbeiter:innen klar, welche Hebel sie in der Hand haben und wie groß die Wirkkraft dieser Hebel ist. Die Folge: Die Kostenlast wird als gegeben hingenommen und zu selten hinterfragt. Für einen dauerhaften Wandel hin zu mehr Kosteneffizienz braucht es ein gesteigertes Bewusstsein dafür, wie groß der eigene Beitrag zum Unternehmensziel sein kann.

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Es ist eine Situation, mit der viele Führungskräfte irgendwann konfrontiert sind: Das Unternehmen steht zwar ganz solide da, bleibt aber hinter den Ergebniserwartungen des Managements oder der Eigentümer:innen zurück. Es ist keine akute Krisensituation, aber auch kein strahlender Erfolgsmoment. Meist hat sich über Monate hinweg der Verdacht erhärtet, dass das Ergebnispotenzial nicht voll ausgeschöpft wird. Dann hat man für gewöhnlich zwei Optionen: (1) Abwarten bis die Zeit reif ist für ein Sanierungsprogramm oder (2) handeln, bevor es brennt. Im Rahmen des PIP (Performance Improvement Program) unterstützen wir Unternehmen bei Letzterem.

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Die Rahmenbedingungen unter denen Unternehmen heute wirtschaften verändern sich zunehmend: Der Wettbewerb verschärft sich, der Preisdruck wächst und die Faktorkosten steigen. Dazu kommt die Coronakrise und ihre gravierenden wirtschaftlichen Folgen in vielen Industriebereichen. Als Konsequenz davon kämpfen viele Unternehmen mit einem stetigen Margenverlust. Wer da nicht rechtzeitig gegensteuert, läuft blindlings in die Preis-Kosten-Schere. Das proaktive Ergebnisverbesserungsprogramm soll mittels frühzeitiger Maßnahmensetzung die Wettbewerbs- und Überlebensfähigkeit sichern. Andreas Frischherz, Managing Partner bei GCI Management, erzählt im Interview wieso dem Ergebnisverbesserungsprogramm als Mittel gegen Gewinnerosion unter den aktuellen Umständen eine ganz besondere Bedeutung zukommt.

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Digitalmanager:innen hatten es schon vor der Pandemie nicht leicht. Meist tragen sie keine Linienverantwortung sondern übernehmen Beratungs- und Entwicklungsaufgaben mit dem Ziel, Unternehmen zukunftsfähig zu machen. Eine schwierige Aufgabe angesichts der Unberechenbarkeit der Zukunft, der wir heute entgegenblicken. Gleichzeitig braucht die Wirtschaft gerade jetzt Visionär:innen. Dafür suchen Personalabteilungen nach sogenannten „strategischen Querdenker:innen”. Das sind Leute mit großen Ideen, aber meist kleinen Handlungsspielräumen. Als wäre das nicht schon Herausforderung genug, geraten sie jetzt auch noch zunehmend unter Ergebnisdruck.

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Ein Logistikdienstleister steht vor der Herausforderung, seine Zustellplanung so zu gestalten, dass vorgegebene Liefertermine eingehalten werden und Aufträge möglichst intelligent gebündelt werden, um Zeit und Kosten zu sparen. So trivial diese Aufgabe erscheinen mag, so komplex ist es, sie zu lösen. Bei Billionen von möglichen Varianten, die Aufträge zu kombinieren, versagt jedes Spreadsheet und auch Erfahrung und Bauchgefühl liefern meist nur suboptimale Lösungen. Mittels Simulated Annealing können derartige Optimierungsaufgaben clever gelöst werden.

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Die Luft wird dünner auf den internationalen Märkten. Der Globalisierungsprozess verschärft die Wettbewerbsbedingungen und erhöht den Preisdruck während Faktorkosten in vielen Bereichen weiter steigen. Die unweigerliche Folge ist eine stetige Gewinnerosion. Wer nicht rechtzeitig gegensteuert, läuft blindlings in die Preis-Kosten-Schere. Das proaktive Ergebnisverbesserungsprogramm kann mittels frühzeitiger Maßnahmensetzung schmerzhafte Einschnitte, die unter Krisenbedingungen unumgänglich werden, verhindern. Die Herausforderung dabei ist in vielen Fällen weniger, dem Margenverlust entgegenzuwirken, als vielmehr das laufende Hinterfragen der Notwendigkeit aller Ausgaben.

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Im Blog Artikel “Erfolg bei der Ergebnisverbesserung durch saubere Maßnahmenerfassung” haben wir die Notwendigkeit der Maßnahmenerfassung thematisiert und erläutert, wie diese abgegrenzt, erfasst und upgedated werden. Diese Maßnahmen werden dann zu den konstituierenden Bestandteilen eines Ergebnisverbesserungsprogrammes mit dem ambitionierte Kostensenkungsprogramme in Unternehmen umgesetzt werden können. Näheres dazu in unserem Whitepaper. In diesem Blog Artikel möchten wir einen weiteren wesentlichen Aspekt der Maßnahmenerfassung vertiefen, der für den Erfolg eines Kostensenkungsprogrammes absolut entscheidend ist. Er betrifft den Unterschied zwischen Maßnahmen- und Effekt-Controlling.

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Ein Hoch auf die Maßnahme!

Woran denken Sie, wenn Sie das Wort „Maßnahme” lesen? In Zeiten von Oktoberfest und Wiesn Gaudi würden Sie damit vielleicht spontan den Bierkrug assoziieren. Ja, auch das ist ein Maß. Wir beziehen uns hier jedoch in einem Management-Kontext auf die Maßnahme als Initiative zur operativen Zielerreichung. Aber sei es nun Bier oder Profit – in beiden Fällen steht die Maßnahme, in Anbetracht der Wortzusammensetzung wenig überraschend, dafür, Maß zu nehmen, also zu messen.

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