GCI Management

Ein gut gemeinter Versuch. Dabei bleibt es oft, wenn Industrieunternehmen Benchmarking betreiben. Die erhofften Effekte bringt der Vergleich nämlich in vielen Fällen nicht. Zu unklar sind die Fragestellungen, die mithilfe des Benchmarkings gelöst werden sollen. Zu hartnäckig die Widerstände, sich die eigenen Defizite einzugestehen. Am Ende landen die Ergebnisse oft als umfangreiche Kennzahlenberichte in der Schublade, die mitunter enorme Aufwände produziert haben, aber keine Veränderung.

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Wie lassen sich bereits im Planungs- und Budgetierungsprozess Kostenpotenziale aufdecken?

In Industrieunternehmen liegt die Problemzone bei der Planung seltener im Bereich der Einzelkosten. Direkte Kosten sind üblicherweise präzise definiert und ihren Kostentreibern klar zurechenbar. Dementsprechend leicht fällt die Planung der direkten Kosten auf Basis der Mengengerüste, die sich aus der Top-line- bzw. Absatzplanung ergeben.

Mit den Gemeinkosten verhält es sich allerdings etwas anders. Denn meist ist die Effizienz des Mitteleinsatzes und die Produktivität des indirekten Personals nicht klar und wird auch oft nicht über geeignete Kennzahlen analysiert und verfolgt – geschweige denn mit Wettbewerbs-Benchmarks verglichen. So verlässt man sich in der Unternehmensplanung vielfach auf eine Fortschreibung der indirekten Kosten des abgelaufenen Jahres unter Berücksichtigung einer allfälligen Teuerungsrate. Und sammelt auf diese Weise leicht Fettpölsterchen in den Gemeinkosten an, die Jahr für Jahr anwachsen.

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Kommt Ihnen diese Situation bekannt vor? Im Management-Meeting der Holding wird betont wie hervorragend und kostengünstig die bulgarische Tochtergesellschaft aufgestellt ist. In den Kennzahlen, speziell in den direkten Kosten liegt sie weit voran. Den Leitern der Standorte in Österreich, Deutschland und der Schweiz wird empfohlen ähnliche Niveaus zu erreichen und Maßnahmen vorzuschlagen sich diesen Werten anzunähern – sie sollten sich Bulgarien zum Vorbild nehmen.

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Ist Ihr Unternehmen in der sich immer rascher wandelnden Wirtschaftswelt noch richtig aufgestellt? Welche strukturellen Veränderungsleistungen haben andere erfolgreiche Unternehmen erbracht? Bildet Ihre Organisation die neuen Anforderungen Ihrer Kernprozesse auch ab? Wenn Sie sich solche Fragen stellen, könnte es Zeit für ein Organisations-Benchmarking sein.

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Wettbewerb bedeutet für Unternehmen seine eigenen Leistungen und Fähigkeiten mit anderen zu vergleichen, wobei der Maßstab der Kunde ist. Durch ein strukturiertes Benchmarking, können Unternehmen wesentliche Elemente ihres Geschäftsmodells gezielt auf Verbesserungspotentiale untersuchen, um so Grenzen zu überwinden und im Wettbewerb besser zu sein. Während der Vergleich im direkten Marktumfeld naheliegend, aber eventuell auch besonders herausfordernd ist, bieten sich als Maßstab auch Best-in-Class-Unternehmen an. Ein bekanntes Beispiel ist Southwest Airlines. Die Fluglinie verglich die eigene Performance nicht nur mit ihren Wettbewerbern, sondern analysierte auch den Prozess und die Geschwindigkeit von Automobil Racing Teams auf der Rennstrecke, um die Turnaround Zeit von Flugzeugen am Gate zu verbessern. Das hat dem Unternehmen neue Wege und Potenziale zur Verbesserung aufgezeigt.

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