Andreas Frischherz | September 14, 2022

Sales Force Effectiveness: Wer klein denkt, kann nicht groß rauskommen

Vertriebserfolg fängt im Kopf an. Das sieht man auch am Beispiel von Würth. Der Hersteller von Befestigungslösungen zeigt, was möglich ist, wenn strategische Vertriebsentscheidungen weniger am Produkt als an Potenzialen ausgerichtet werden. Die Abgrenzung und Quantifizierung von Wachstumsmöglichkeiten spielen dabei eine zentrale Rolle, denn sie geben die Zielrichtung für die gesamte Vertriebsorganisation vor. Aus unserer Beratungserfahrung wissen wir: Viele Unternehmen denken dabei zu kurz. Zu sehr haftet der Fokus auf den erschlossenen Märkten, bestehenden Bedarfen und existierenden Produkten. Eine Ermutigung zu mehr Freidenken im Vertriebsmanagement.

 

Reinhold Würth sagt: Ein Unternehmen, das nicht mit zehn Prozent p.a. wächst, ist krank.” Zwischen 1954 und 2015 verzeichnete er mit der Würth-Gruppe ein durchschnittliches Jahresplus von 22 Prozent. Die kompromisslose Ausrichtung auf Wachstum machte den Hersteller von Befestigungslösungen zum internationalen Marktführer. Dass sich die Gruppe selbst nicht bloß als Produzent von Schrauben versteht, verrät dabei schon einen wesentlichen Erfolgsfaktor: Das Denken in freien Potenzialen. Wer den eigenen Markt nicht am Produkt festmacht, sondern an Bedarfen, die mit den unternehmerischen Technologien, Kompetenzen und Innovationsmöglichkeiten potenziell gedeckt werden können, eröffnet neue Horizonte.

Ein ehrlicher Blick auf den eigenen Markt

Das Denken in Potenzialen hat weniger etwas mit Fantasie zu tun als mit Recherche. Denn für eine professionelle Vertriebsstrategie braucht es zunächst ein tiefgreifendes Verständnis der Marktdynamiken und Wachstumstreiber. Dabei gilt es, auch dort genau hinzuschauen, wo sich Risiken abzeichnen – zum Beispiel durch Substitutionseffekte. Im Fall von Elektromobilität zeigt sich, wie schnell und grundlegend sich ein gesamter Industriesektor durch alternative Technologien wandeln kann. Im Licht solcher Marktentwicklungen müssen meist auch die eigenen Wettbewerbsstärken neu bewertet werden. Wenn diese Erkenntnisse in Rückkopplung mit der Strategieentwicklung auf Ebene des Gesamtunternehmens genutzt werden, lassen sich oft ungeahnte Erfolgspotenziale erschließen.

Groß denken, klein segmentieren

Die innovativsten Vertriebsansätze bleiben allerdings wertlos, wenn sie nicht auf spezifische Kundenstrategien heruntergebrochen werden. Im Industriegeschäft bedeutet das oft ein Arbeiten auf Einzelkundenebene. Denn dort tritt man schlussendlich in Konkurrenz mit dem Mitbewerb. Wer ein Maximum am Beschaffungsvolumen der Kunden abgreifen will, braucht ein klares Bild der spezifischen Anwendungen von Bestands- und Potenzialkunden. Wenn es Überschneidungen gibt, können sinnvolle, bedürfnisorientierte Segmente gebildet werden. Sie schaffen auch die Grundlage für eine realistische Einschätzung der eigenen Sweet und Sour Spots im Wettbewerb. Die relevantesten Fragen dabei sind:

  • Wie genau ist das eigene Produkt-Service-Angebot auf die Kundenbedürfnisse abgestimmt?
  • Inwiefern ist der Wettbewerb in der Lage, diese Bedürfnisse zu erfüllen?
  • Wo positioniert sich das eigene Unternehmen relativ zum Wettbewerb?

Erst wenn die Antworten darauf gefunden sind, kann eine Bewertung des individuell erschließbaren Kundenpotenzials erfolgen. Aktuelle Bestellvolumen sind dafür meist nur von untergeordneter Bedeutung. Eine strategische Kundenanalyse basiert vielmehr auf identifizierten zukünftigen Bedarfstreibern unter Berücksichtigung von zum Beispiel Neu- versus Ersatzbedarfe und/oder Produkt- versus Servicegeschäft. Anhand der Ergebnisse können die eigenen Vertriebsressourcen künftig potenzialgerecht augestellt und eingesetzt werden. Wo wir in der Beratungspraxis am häufigsten Lücken im Kundenverständnis vorfinden, lesen Sie übrigens hier.

Vom Kundenbedürfnis zum Produkt-Service-Angebot

Wer sich tiefgehend mit den eigenen Kunden auseinandersetzt, kann sodann bedarfsgerechte Produkt-Service-Kombinationen entwickeln und anbieten. Damit ist eine wesentliche Erfolgsgrundlage gelegt. Allerdings sind Wachstumspotenziale nicht zwangsläufig auch mit wachsenden Erträgen verbunden. Darum ist es von entscheidender Bedeutung, die Profitabilität der einzelnen Produkt-Service-Angebote zu ermitteln. 

Unserer Erfahrung nach herrscht in vielen Unternehmen Unwissen darüber, welche Sortimente bzw. Sortimentsteile die wahren Gewinnbringer sind – das haben wir auch hier festgestellt. Die Ursache dafür ist, dass direkte und vor allem indirekte Kosten wie z.B. Engineering, Anwendungstechnik und Qualitätssicherung oft nicht verursachungsgerecht zugeordnet bzw. verrechnet werden. So entsteht ein verzerrtes Bild davon, welche Produkte und Dienstleistungen wirklich zur Ergebnismaximierung beitragen. Es ist Aufgabe des Preismanagements, Zielpreise für Produkte und Serviceangebote so zu setzen, dass sie einerseits den Kundennutzen fair bewerten und andererseits eine entsprechende Deckung der tatsächlichen Kosten bzw. eine Zielmarge sicherstellen. Weitere Ansatzpunkte dafür haben wir hier für Sie zusammengefasst.

Wenn das Marktpotenzial abgesteckt ist, die Kundenanforderungen klar und verstanden sind und die eigene Position im Wettbewerb identifiziert wurde; wenn es bedarfskonforme Produkt-Service-Angebote gibt und ihr möglicher Ergebnisbeitrag festgestellt wurde, gilt es sodann zu entscheiden, wie die Wachstumspotenziale konkret erschlossen werden können: Über Direktvertrieb oder neue Absatzkanäle, über organisches Wachstum oder Akquisitionen, etc. Auf dieser Informationsbasis erst lassen sich nachvollziehbare Ausschöpfungs-, Absatz- und Umsatzziele für Zielkundensegmente ableiten. Eine Hochrechnung der kunden-, segment- und kanalspezifischen Zielsetzungen kann dann mit den Unternehmenszielen abgeglichen werden. So können Vertriebs- und Unternehmensstrategie in Wechselwirkung miteinander zur Deckung gebracht werden.

Damit sich Wachstumspotenziale am Ende in reale Gewinne übersetzen, braucht es also nicht nur Mut zum Freidenken, sondern auch eine konsequente Zielausrichtung über alle Unternehmensbereiche hinweg. Insofern lebt der Vertriebserfolg von einem gemeinsamen, unternehmensweiten Verständnis von Marktentwicklungen und Kundenbedürfnissen, Wettbewerbsstärken und erreichbaren Profitabilitäten. Die Themenfelder für die Steigerung der Sales Force Effectiveness sind dementsprechend vielfältig. Die wichtigsten Erfolgsfaktoren haben wir im kostenlosen Download für Sie zusammengefasst.

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