Der Erfolg liegt im Detail. Und genau daran scheitern die meisten Vertriebsstrategien. Denn es braucht Disziplin und Konsequenz, um das Erfolgspotenzial einer neuen Ausrichtung zu realisieren. Zu selten wird jedoch konkretisiert, welche strukturellen, technischen und organisatorischen Veränderungen dafür notwendig sind. Die Folge: Eine Kluft zwischen Strategie und Umsetzung. Sales Enablement steht dagegen für einen kontinuierlichen Prozess der funktionalen Organisationsentwicklung – so können Ziele in Maßnahmen übersetzt werden, die schlussendlich zu den gewünschten Effekten führen.

Wer eine neue Vertriebsstrategie voll auf die Straße bringen will, braucht mehr als einen guten Plan. Erfolgsentscheidend ist die Operationalisierung von konkreten Maßnahmen – das haben wir hier bereits festgestellt. Darüber hinaus gilt es, das Vertriebsteam mit Informationen, Tools und Kompetenzen auszustatten, die die Maßnahmenerfüllung unterstützen. Das Sales Enablement spielt eine zentrale Rolle in der Strategieumsetzung und basiert vor allem auf drei Faktoren.

Vertriebsstrategie zielgerichtet aussteuern

Die Vertriebsstrategie muss zunächst in messbare Steuerungsgrößen überführt bzw. abgebildet werden. Ein kaskadierendes Kennzahlensystem stellt sicher, dass die strategischen Zielsetzungen auf die operative Ebene und in konkrete Maßnahmen heruntergebrochen werden. Dabei sollten direkt beeinflussbare Parameter gewählt werden, die Aufschluss über den Erreichungsgrad von personifizierten, ergebnisbezogenen Zielen geben. Mit einem mengenmäßigen Jahresziel für den Gesamtabsatz ist dieser Anspruch meist nur unzureichend erfüllt. Ein effektives Sales Enablement liefert vielmehr detaillierte Anhaltspunkte und Zielsetzungen in Bezug auf mögliche Mengen- und Margen-Potenziale bei spezifischen Kunden und Produkten. Diese fließen idealerweise auch in die Gestaltung der Incentive-Systeme der verantwortlichen Mitarbeiter*in ein. 

Um festzustellen, ob die vereinbarten Maßnahmen auch die entsprechenden Effekte bewirken, braucht es ein Reporting der steuerungsrelevanten Daten. Oft sind marktsegment- bzw. kanalspezifische Berichte sinnvoll, um einzelnen Vertriebsmitarbeitenden eine ausreichende Informationsgrundlage zu bieten. In jedem Fall sollten die Reportingformate mit den konkreten Zielsetzungen einzelner Adressatengruppen abgeglichen sein. Damit schafft das Reporting nämlich auch die Grundlage für fokussierte Abweichungsanalysen und die Entwicklung von Gegensteuerungsmaßnahmen.

Am Ende zählt jedoch nicht nur, ob bestimmte Zielsetzungen erreicht wurden, sondern auch wie. Kulturelle Faktoren werden dabei im Performance Management in vielen Unternehmen unterschätzt. Teambuilding Aktivitäten und das Feiern von Erfolgen spielen für die langfristige Mitarbeiterzufriedenheit aber eine wesentliche Rolle und tragen dazu bei, die Erfolgsgrundlage des Unternehmens zu sichern.

Systeme effektiver nutzen

Unsere Beratungserfahrung zeigt immer wieder: Die technologische Infrastruktur für ein professionelles Vertriebsmanagement ist in den meisten Industrieunternehmen bereits vorhanden. Allerdings wird das Potenzial von ERP- und CRM-Systemen in den seltensten Fällen realisiert. Das liegt auch daran, dass es oft kein unternehmensweites Verständnis davon gibt, welche Informationen wo ihren Platz haben (sollen). So kommt es, dass mancherorts ein und dasselbe Eingabefeld vom Innendienst eines Vertriebsbüros mit anderen Daten befüllt wird als von einem anderen Vertriebsbüro bzw. vom Außendienst. Das kann bei Auswertungen zu Problemen führen und steht einem vernetzten, cross-funktionalen Informationsmanagement entgegen.

Generell können Systeme maßgeblich zur internen Verfolgung und Steuerung des Kundenerlebnisses beitragen. Eine kundenauftragsbezogene Erfassung von Aufwänden für indirekte Bereiche wie Anwendungstechnik, Engineering oder das Tendermanagement kann dabei z.B. wertvolle Erkenntnisse liefern. Denn nur wer einen klaren Überblick über mehr oder weniger betreuungsintensive Prozesse bzw. Kunden hat, kann zielgerichtet Ressourcen steuern, Preise und Konditionen gestalten und entsprechende Anreize setzen.

Um das Kundenerlebnis laufend zu verbessern und/oder die Prozesseffizienz zu optimieren, ist es außerdem sinnvoll, regelmäßig die Möglichkeiten der Nutzung neuer Technologien zu prüfen. Tools wie Online-Kataloge, Kundenportale und Produkt- bzw. Lösungskonfiguratoren können sich dabei nicht nur ressourcensparend in der Angebots- und Auftragsbearbeitung auswirken, sondern auch zusätzlichen Kundennutzen und Wettbewerbsvorteile schaffen. 

Kompetenzen bedarfsgerecht entwickeln

Oft sind die Anforderungsprofile für Vertriebspositionen nicht präzise genug definiert, sodass es bei Neueinstellungen oder Beförderungen zu fehlgeleiteten Erwartungen kommen kann. Zudem verschärfen starre Karrierepfade die personellen Herausforderungen in Vertriebsteams. Wer als Vertriebsmitarbeiter*in gute Arbeit leistet, ist zum Beispiel nicht notwendigerweise auch qualifiziert für eine leitende, vertriebssteuernde Position. Darum ist es gerade im Vertriebsmanagement wesentlich, Kompetenzen anforderungs- und bedürfnisgerecht zu entwickeln. Dafür braucht es wiederum glaubwürdige Führungspersonen mit einem entsprechenden Feingefühl für die Balance zwischen “fordern und fördern”.

Was auf strategischer Ebene noch klar zum Ausdruck kommt, verschwimmt im Operativen oft. Und so finden Zielsetzungen häufig nicht ihren Weg auf die granulare Ebene, auf der sie tatsächlich erreicht werden könnten. Darum klafft in vielen Industrieunternehmen eine große Lücke zwischen Strategie und Umsetzung. Um sie zu schließen, braucht es ein kontinuierliches Aussteuern und Nachadjustieren im Rahmen des Sales Enablement. Die Stellhebel dafür schaffen das Performance Management und die IT-Systeme, die Kompetenzentwicklung und das Leadership. Wo Sie dabei konkret ansetzen können, haben wir im kostenlosen Download für Sie heruntergebrochen.