Alles hat seinen Preis. Und den bestimmen entgegen der gängigen Marktmeinung nicht Sie als Anbieter, sondern Ihre Kunden. Denn die wichtigste Determinante in der Preissetzung ist der Kundennutzen. Die zentrale Fragestellung lautet also: Wie findet man einen Preispunkt, der eine faire Bewertung dieses Kundennutzens im Wettbewerb widerspiegelt? Dafür gibt es keine einfache Lösung. Aber eine Methode, um sich schrittweise an Zielpreise heranzutasten, die dem Kundenwert entsprechen. Wir wissen, wo man dabei ansetzt.

Wer diesem Blog die letzten Wochen gefolgt ist, weiß: Der Preis hat mit den Kosten nichts zu tun. Hier, hier und hier finden Sie alle Beweise dafür. Tatsache ist aber natürlich auch, dass man die Kostenstruktur bei der Preissetzung nicht völlig außer Acht lassen kann. Denn eine Zusatzleistung bedeutet meist nicht nur Zusatznutzen, sondern typischerweise auch Zusatzkosten. Idealerweise bildet das Pricing-System die Kostenstruktur also in gewisser Weise nach, ohne vorrangig von ihr bestimmt zu werden. In der untenstehenden Grafik haben wir diese Logik der Preissetzung illustrativ für Sie dargestellt.

In den meisten Industrieunternehmen machen die Vormaterialkosten mit 50 bis 70 Prozent einen relativ hohen Anteil der Gesamtkosten aus. Die Umwandlungskosten – also Energie-, Hilfs- und Betriebskosten, sowie Personalkosten – umfassen alle Aufwände, die nötig sind, um aus dem Vormaterial das Endprodukt zu fertigen.

Zu den Kosten für die Produkterstellung kommen jene für die Basis-Services, die allen Kunden standardmäßig zur Verfügung gestellt werden. Diese reichen von der routinemäßigen Qualitätsprüfung über die Standard-Verpackung bis hin zu der gängigen Zahlungskondition und der Lieferdokumentation. Darüber hinaus fallen oftmals kunden- bzw. auftragsspezifische Services an. Das können beispielsweise anwendungstechnische Beratungsleistungen, Trainings und Einschulungen, Machbarkeitsprüfungen, Erstinstallationen, die Abwicklung von Reklamationen, sowie Abfallmanagement und Entsorgung sein.

Wenn der Vertrieb nicht direkt erfolgt, sondern über Provisionäre, Agenten oder Zwischenhändler, sind außerdem Vertriebskanalkosten zu berücksichtigen. Zusammen mit den Frachtkosten ergeben die bisher genannten Positionen in Summe die ausgabewirksamen Kosten, die die kurzfristige Preisuntergrenze vorgeben. Langfristig sollte der Preis allerdings zumindest alle Cash-Kosten zuzüglich der Abschreibungen – also die Vollkosten – decken. Wer darüber hinaus auch Gewinn machen möchte, schlägt auf die Vollkostenbasis eine Zielmarge auf.

So weit, so gut. Bis zu diesem Punkt ist die Preis-Kalkulation aufgrund der internen Datengrundlage relativ einfach und schnell durchzuführen. Das ist auch der Grund, wieso heute viele Industrieunternehmen immer noch auf ein kostenbasiertes Pricing zurückgreifen, obwohl sich sowohl Forschung als auch Praxis einig sind, dass das Ergebnispotenzial damit nur unzureichend ausgeschöpft werden kann. Mehr dazu lesen Sie hier.

Niemand hat behauptet, dass es einfach ist

Aber wir behaupten, dass es gewinnbringend ist, die Preissetzung über den Cost plus-Preis hinaus weiterzudenken. Denn darüber winken Preispotenziale, die voll auf das Ergebnis durchschlagen. Die Preisobergrenze in Erfahrung zu bringen ist allerdings die schwierigste Aufgabe im professionellen Preismanagement. Sie hängt davon ab, wie nützlich das angebotene Produkt-Service-Bündel wahrgenommen wird. Näheres über wertorientierte Preisstrategien erfahren Sie hier.

Die Krux in Bezug auf die Preissetzung ist, dass jeder Kunde den Nutzen aus den einzelnen Produkt- und Servicekomponenten für sich unterschiedlich bewertet. Das heißt zum einen, dass Pricing im B2B-Bereich oftmals auf Einzelkunden- bzw. Einzelauftragsebene erfolgen muss. Zum anderen setzt dieser Ansatz ein tiefgreifendes Verständnis der wertbestimmenden Produkt- und Servicekomponenten des eigenen Leistungsangebotes voraus. Aus unserer Beratungserfahrung wissen wir, dass Industrieunternehmen meist nicht bewusst ist, wie breit das Leistungsspektrum ist, das sie im Vergleich zum direkten Wettbewerb anbieten und ihre Produkt-Service-Pakete deshalb oft unter Wert verkaufen.

Wir haben auch mehrfach festgestellt, dass im Falle unrentabler Produkte eine massive Preiserhöhung mit dem Ziel sich “aus dem Markt zu preisen” schließlich nicht den geplanten Effekt erzielte. Denn wider Erwarten ging die Nachfrage nicht zurück, sondern die Kunden waren bereit, diese Preiserhöhung voll zu akzeptieren.

Wir haben im Download eine detaillierte Aufstellung an produkt- und servicebezogenen Preisbestandteilen für Sie zusammengestellt. Sie soll bei der Ermittlung, Auslobung gegenüber den Kunden und Bepreisung der wertbestimmenden bzw. differenzierenden Produkt- und Serviceeigenschaften eine Hilfestellung bieten.

Da man sich als Unternehmen für gewöhnlich nicht allein am Markt bewegt, gilt es einen weiteren Preispunkt zu beachten und zu verstehen: Den des Mitbewerbs. Je härter umkämpft der Markt ist, desto weiter wird der Wettbewerbspreis unter der Preisobergrenze – ausgedrückt durch den monetarisierten Kundennutzen oder der maximalen Zahlungsbereitschaft des Kunden – liegen.

Im umgekehrten Fall eines Nachfrageüberhangs sollte sich der Wettbewerbspreis ebenfalls an der maximalen Zahlungsbereitschaft der Kunden orientieren. Das mag banal klingen, Beispiele aus der Vergangenheit zeigen aber, dass dieses Verständnis noch nicht in jedem Unternehmen verankert ist. Man denke zurück an den Markteintritt des ersten privaten Mobilfunkanbieters im Jahr 1996. Damals gab es in Österreich nur einen Mobilfunkanbieter, die Telekom Austria als Incumbent, der die explosionsartig wachsende Nachfrage allein nur unzureichend  bedienen konnte. Zum vorherrschenden Preis hätte jeder Zweitanbieter gutes Geld machen können. Das neu eintretende private Unternehmen entschloss sich dennoch, den Marktführer preislich zu unterlaufen. Damit holte sich der Newcomer zwar schnell Marktanteile, drückte die Branchenprofitabilität aber nachhaltig. Österreich ist heute noch der Markt mit den vergleichsweise niedrigsten Preisen.

Wenn Sie am Ende dieses Artikels Eines mitnehmen, dann hoffen wir, dass es eine Ermutigung ist, über den Tellerrand des Cost plus-Pricings hinauszublicken. Das mag im ersten Moment viele Fragen aufwerfen – sowohl in Bezug auf die Preisstrategien des Mitbewerbs als auch auf die Zahlungsbereitschaft und den Nutzen Ihres Produkt-/Service-Angebotes für Kunden. Eine Auseinandersetzung damit wird sich aber in jedem Fall auszahlen. Einerseits in Form eines besseren Verständnisses der Bedürfnisse Ihrer Kunden und Ihres Marktumfelds und andererseits als zusätzlicher Ertrag, sofern es Ihnen gelingt, Ihre Erkenntnisse in die Optimierung der Preissetzung zu übertragen.