Die Komplexität der Vertriebssteuerung im B2B-Bereich steigt. Mit zunehmender Ausdifferenzierung von Wertschöpfungsstufen, Anwendungen, Absatzkanälen und Transaktionstypen potenzieren sich auch die Anzahl und Ausgestaltungsformen von Produkt-Service-Angeboten. Segmentstrukturen können immer schwieriger überblickt werden, die Markttransparenz sinkt. Viele Führungskräfte sehen sich angesichts des industrieweiten Mangels an Market Intelligence zurückgeworfen auf ihr Bauchgefühl. Warum das gefährlich ist, lesen Sie hier.

Manche nennen es Riecher, andere Intuition oder Bauchgefühl. Erfolgreichen Führungskräften wird jedenfalls nachgesagt, dass sie es haben und sich voll und ganz darauf verlassen können. Über jene, die mit ihrem intuitiven Gespür ganze Geschäfte gegen die Wand fahren, wird selten gesprochen. Wir haben keine vage Vermutung, sondern den Rückhalt der Forschung, wenn wir feststellen: Das Bauchgefühl kann trügerisch sein und seine Entscheidungen basieren oft auf kognitiv-systematischen Fehlern – vor allem dann, wenn ihm ein unvollständiger Blick auf den Markt zugrunde liegt.

Anders als für B2C-Märkte existieren im industriellen Bereich kaum Marktstudien, die Aufschluss über die branchenweiten Strukturen und Dynamiken geben. Das liegt vor allen Dingen daran, dass eine Marktdefinition im klassischen Sinn enorm schwierig ist. Der B2B-Bereich umfasst eine Fülle an Marktsegmenten, deren Grenzen fließend verlaufen. “Den Markt”, von dem gemeinhin gesprochen wird, gibt es also genau genommen nicht. Eine Wahrheit, die auch dieser Beitrag offenbart, in dem wir den hartnäckigen Mythos des “Marktpreises” aufdecken. Faktoren, die die Komplexität der Vertriebssteuerung im B2B-Bereich antreiben, sind:

• Komplexe Marktstrukturen und die Vielzahl an Teilmärkten
  Mehrstufige Wertschöpfungsketten haben eine Vielzahl an Teilmärkten zur Folge. Das zeigt sich besonders deutlich am Beispiel der Stahlerzeugung und -verarbeitung oder der Chemieindustrie. Aus den Rohstoffen Eisenerz und Erdöl werden über unterschiedliche Technologien und Prozesse und über vielfache Wertschöpfungsschritte die unterschiedlichsten Zwischen- und Halbfertigprodukte erzeugt, die wiederum in einer Fülle von Anwendungen und Lösungen münden. Für nahezu jeden Wertschöpfungsschritt gibt es Anbieter, die sich auf unterschiedliche Bedarfe und Anwendungsgebiete spezialisieren. In Summe ergibt das ein enorm komplexes, vielschichtiges Marktprofil und eine kaum zu überblickende Fülle an Teilmärkten mit unterschiedlichen Produkt- und Serviceangeboten sowie Systemlösungen.
• Heterogenität der Nachfrage
  Wer Schrauben aus Stahl produziert, liefert diese möglicherweise an den Baumarkt genauso wie an Automobilunternehmen, an den Maschinen- und Anlagenbau wie an Flugzeughersteller. Die Vielfalt an Abnehmern und Einsatzbereichen kommt mit einer ebenso großen Vielfalt an Produkt- und Serviceanforderungen. Je nach Anwendung müssen spezifische Kriterien erfüllt werden, wie zum Beispiel die Einhaltung höchster Toleranzen im Sicherheitsbereich. Dementsprechend fragmentiert ist die Nachfrage und hoch die Zahl der Marktsegmente mit homogenen Bedürfnissen.
• Komplexe individuelle Kaufentscheidungsprozesse
  Im Gegensatz zum B2C-Geschäft unterliegen die Kaufentscheidungsprozesse im Industriebereich einer Vielzahl an Faktoren:

• • In vielen Industriebereichen gibt es Normen, Spezifikationen und Toleranzen, die die Rahmenbedingungen für die Kaufentscheidung vorgeben.
  • Darüber hinaus gibt es von der Direktvergabe über Ausschreibungen bis hin zum Internationalen Tender unterschiedliche Beschaffungstypen, die differenzierte Vertriebsstrategien verlangen.
  • Wie Buying Center schließlich organisiert sind, unterscheidet sich stark von Unternehmen zu Unternehmen. Wer die Entscheidungsprozesse auf Kundenseite nachvollziehen kann, ist als Anbieter klar im Vorteil. Dabei stellen sich folgende Kernfragen: Wer ist am Kaufentscheidungsprozess beteiligt (F&E, Produktmanagement, Produktion, Beschaffung etc.)? Wer hat dabei die letzte Stimme? Welche internen und externen Stellen können noch Einfluss auf die Kaufentscheidung nehmen?

• Unterschiedliche Absatzkanäle und Transaktionstypen
  Auch auf der Angebotsseite sind im B2B-Markt typischerweise unterschiedliche Segmente zu unterscheiden. Hinsichtlich des Absatzkanals ist zwischen Direktvertrieb und Handelsgeschäft zu unterscheiden. Daneben existiert aber auch eine Bandbreite an Transaktionstypen, die von der Auftragsfertigung über die Produktion auf Lager bis hin zum Streckengeschäft reichen. Zusätzlich gibt es neben einem Produktverkauf auch in einigen Bereichen das Geschäftsmodell einer Nutzung gegen Gebühr, das wiederum als Teilmarkt verstanden werden kann.
• Heterogenität des Angebots
  Aus der oben beschriebenen Nachfragesituation folgt: Im B2B-Geschäft gleicht kaum ein Auftrag dem anderen. Der Verkauf eines Standard-Produkt-Service-Bündels ist eher die Ausnahme als die Regel. Das haben wir auch hier festgestellt. Dazu kommt, dass es für eine Anwendung meist mehrere Lösungen gibt, die sich vorwiegend nach Herstellungstechnologie und Material unterscheiden. Die Vielzahl an Substitutionsprodukten steigert die Heterogenität auf der Angebotsseite zusätzlich.
• Geringe Markttransparenz
  Eines haben fast alle B2B-Bereiche gemeinsam: Den eklatanten Informationsmangel über das dynamische Marktgeschehen. Dem liegen mehrere Ursachen zugrunde. Die mangelhafte Erfassung und Dokumentation von Angebot und Nachfrage ist eine, auf die wir bereits eingangs hingedeutet haben. Die fehlende Preistransparenz ist eine weitere. Dazu kommt, dass Hersteller teilweise gar nicht wissen, welche Anwendungen ihre Produkte finden. Dementsprechend kann in vielen Fällen auch kein Feedback über die Produktperformance eingeholt werden. Eine weitere Schwierigkeit besteht darin, dass es wenig Austausch gibt über das spärliche Marktwissen, das existiert. Wenn es also Marktkenntnisse gibt, behalten sie die Hersteller tendenziell für sich, wodurch der jeweilige Markt als Ganzes oft im Unklaren bleibt.

In Anbetracht der überbordend komplexen Marktstrukturen wird klar, warum Market Intelligence im B2B-Bereich auf den Einzelfall zugeschnitten werden muss. Es wird ebenfalls klar, dass die Intuition in einem so komplexen Vertriebsumfeld keine gute Ratgeberin sein kann. Denn einem zuverlässigen Bauchgefühl muss in jedem Fall ein klarer Überblick über die Ausgangssituation zugrunde liegen. Diese notwendige Informationsgrundlage fehlt unserer Erfahrung nach in einem Großteil der Industrieunternehmen, was den Vertriebserfolg deutlich limitiert. Nur wer es schafft, trotz der erschwerenden Faktoren ein tiefgehendes Verständnis über die Kundenbedarfe und die Wettbewerbslandschaft im relevanten Markt zu entwickeln, kann die eigenen Stärken optimal ausspielen. Als Inspiration und Ansatzpunkt, um das nötige Wissen in Ihrem Bereich aufzubauen, stellen wir Ihnen als Download eine komprimierte Version der Erkenntnisse aus diesem Artikel sowie unser Framework für die B2B Industry & Market Intelligence zur Verfügung. Viel Erfolg!