Wir leben in einer immer schneller getakteten Welt. Die Digitalisierung der Information macht Kommunikation ohne Zeitverzug möglich, und dort wo auch die Produkte digitalisierbar sind wie bei Buch, Musik, Film sind die Lieferzeiten zu null oder zumindest der Dauer des Downloads geschrumpft (Die Produktionszeiten sind natürlich endlich).

Diese gefühlte Taktung steigert auch die Erwartungshaltung bezüglich all jenen Lieferketten, in denen zwar die Informationen rund um die Produkte digitalisiert werden können, nicht aber die Produkte selbst. Selbst beim besten Willen wird sich das neue Handy aufgrund der intrinsischen Komplexität nicht über das Internet 3D drucken lassen können (der neue Schrank schon eher).

Physische Güter sind an die Gesetze der Physik gebunden und bewegen sich mit „irdischer Geschwindigkeit“. Dieses Auseinanderklaffen der digitalen und physischen Welt im Bezug auf Durchlaufzeiten wird immer eklatanter je stärker die Digitalisierung der Prozesse fortschreitet.

Warum eine schnellere Lieferkette auch besser ist

Nun muss eine unterschiedliche Taktung ja a priori nicht schlecht sein, und die gefühlte Ungeduld der digitalen Welt in Bezug auf physische Durchläufe mag einer gewissen Überheblichkeit des Silicon Valley geschuldet sein. Es gibt aber handfeste Gründe warum auch eine Beschleunigung der physischen Prozesse und Durchlaufzeiten von Wert ist: Reaktionszeit/Durchlaufzeit werden bestimmende Faktoren im Wettbewerb sowohl im Business to Consumer als auch im Business to Business Bereich.

Im B2C Handel ist die Zeitspanne zwischen Bestellung und Lieferung kriegsentscheidend. Der Käufer ist umso zufriedener je schneller er seine heiß ersehnte Ware in Händen hält. Amazon hat es mit dem Amazon Prime Service vorgemacht. Parallel zur gestiegenen Zufriedenheit sinkt die Retourenquote, ein wesentlicher Treiber der Profitabilität.

Je schneller geliefert wird, desto profitabler wird es auch für den Händler. Auch im B2B sind kurze Wiederbeschaffungszeiten, also die Zeit zwischen Bestellung und Lieferung, kritisch: je kürzer die Wiederbeschaffungszeiten, desto geringer der vorzuhaltende Bestand. Das verringert nicht nur die Kapitalbindung durch ein verringertes Working Capital, sondern ermöglicht auch in der Produkt- und Sortimentsgestaltung eine höhere Flexibilität, da nicht alle Rohstoffe und Teile notwendigerweise bevorratet werden müssen.

Auch für den Händler oder für das produzierende Unternehmen führen schnellere Durchlaufzeiten zu geringeren Roh-, Halbfertig- und Fertigwarenbeständen und zu einer im Allgemeinen höheren Prozesstransparenz und Prozesseffizienz.

Der Druck wächst

Daher wächst der Druck auf die handelnden Akteure ihre Produktions- und Lieferprozesse zu beschleunigen. Konsumenten akzeptieren lange Lieferzeiten nicht mehr, wenn Sie schnellere und agilere Optionen haben. Dieser Druck wird entlang der Value Chains „stromaufwärts“ weitergegeben. Kunden verlangen von ihren Lieferanten kürzere Reaktions- und Wiederbeschaffungszeiten. Und diese Parameter sind prominente Kenngrößen in der Lieferantenbewertung. Wer schlecht abschneidet, hat in den Lieferantengesprächen schlechte Karten.

Im eigenen Unternehmen wachen CFOs über das Working Capital und setzen ehrgeizige Ziele für die betriebsnotwendigen Bestände. Auch hier gilt: lange Durchlaufzeiten bedingen hohen Bestände.
Diese Argumente ins Positive übertragend meinen viele Unternehmen, dass schnellere Durchlaufzeiten neben internen Kostenvorteilen zu Wettbewerbsvorteilen – höherer Kundenbindung und neuen Kundenkontakte führen können.

Vor allem bei Produkten die austauschbar sind, also wo eine nachhaltige Differenzierung über Produktfeatures nicht möglich ist, ist der Servicegrad, und damit die Lieferzeit ein ausschlaggebendes Kriterium. Als Beispiel sei der Pharmagroßhandel genannt. Da diese alle verschreibungspflichtigen Medikamente führen müssen, können sie sich über das Sortiment nicht differenzieren, sondern nur über die Lieferzeit und eingeschränkt über Boni. Dies führ dann dazu, dass die Apotheken oft mehrmals am Tag beliefert werden.

Viele Unternehmen haben viel zu lange Lieferzeiten

Aber warum tun sich viele Unternehmen so schwer mit einer Verkürzung der Lieferzeiten? In intraeuropäischen Lieferketten sind Lieferzeiten von 6-8 Wochen vielerorts noch branchenüblich. Und dies in Industrien, wo die technisch bedingten Produktions-Durchlaufzeiten vom Rohstoff zum Endprodukt durch alle Aggregate ohne Warte- und Liegezeiten 2-3 Tage dauern, das Auslagern und Kommissionieren einen Tag und der Transport zum Kunden maximal 1-2 Tage.

In vielen Industrien ist dies der Fall. So zum Beispiel in der Metall- oder Kunststoffverarbeitung nahe am Rohstoff, wo in wenigen Arbeitsschritten aus den Rohstoffen (Coils oder Kunststoffgranulaten) zum Beispiel Zulieferteile für den Maschinenbau erzeugt werden. Damit kommen wir auf eine Arbeitswoche Nettoprozesszeit, die man benötigen würde das Produkt aus den Rohstoffen zu produzieren, zu verpacken und zu versenden. Was passiert in den übrigen 5-7 Wochen? Die Vermutung liegt nahe: nichts Wertschöpfendes!

Zahlreiche Problembereiche erschweren eine rasche Verbesserung

Viele Unternehmen spüren den Handlungsbedarf, können das Problem aber nicht zielgerichtet angehen. Typische Problembereiche, die wir in unserer Projektpraxis antreffen, sind:

• Mangelndes Problembewusstsein: Viele Unternehmen haben noch nicht die Durchlaufzeiten systematisch hinterfragt und die tatsächlichen mit den technisch bedingten Durchlaufzeiten verglichen. (Lange technische Durchlaufzeiten treten z. B. bei Wärmebehandlungen wie dem Brennen von feuerfesten Steinen auf. Auch Aushärte- und Reifeprozesse können lange technische Durchlaufzeiten haben). Oft gibt es hier jedoch eine hohe Abweichung.

• Keine präzise End-2-End Prozessaufnahme. Die End-2-End Prozesse – von der Anfrage über die Auftragsbestätigung und die Produktion bis zur Auslieferung und dem Proof of delivery (POD) sind nicht sauber dokumentiert und die Durchlaufzeiten in den einzelnen Prozessschritten können nicht oder nur unvollständig über Zeitstempel im System kontinuierlich gemessen und berichtet werden. Oft ist auch nicht sauber dokumentiert welche Zeitstempel welche Prozesse auslösen.

• Push statt Pull oder schlimmer: beides zugleich. Viele Unternehmen haben immer noch eine Push- Logik in der Produktion. In einem festen, meist monatlichen Zyklus, dem „Produktionsprogramm“ werden die Artikel nach einem festen Schema produziert um Losgrößen zu maximieren und damit Rüstzeiten zu minimieren. Das führt dazu, dass ein Kundenauftrag auf seinen Produktionsslot oft lange warten muss. Im schlechtesten Fall sogar über die Dauer eines gesamten Produktionszyklus hinaus.

• Schlechte Bedarfsplanung und Out of Stock-Situationen. Manchmal kommt es im Rohstoff- oder im Bereich der Halbfertigwaren zu Out of Stock-Situationen und damit zu einer Umschichtung der Produktionspläne. Der zu produzierende Kundenauftrag muss warten, weil ein kritischer Rohstoff oder Teil nicht verfügbar ist. Der Ausfall von Aggregaten und Stillstand von Produktionslinien ist nur in den seltensten Fällen Grund für Verzögerungen. Meist ist schlechte oder verspätete Bedarfsplanung eine Ursache. Besonders kritisch wird die Situation dort, wo die Wiederbeschaffungszeit der Rohstoffe oder Teile größer ist als die technische Durchlaufzeit in der Produktion.

• Keine oder ungenügende Terminsteuerung. Letztlich hapert es auch oft an der richtigen Terminsteuerung der Kundenaufträge. Die meisten ERP Systeme wie etwa SAP haben eine pull-Logik in die Steuerung des Kundenauftrages eingebaut: Sind die korrekten Soll-Prozesszeiten im System hinterlegt, dann steuert das System ausgehend vom bestätigten Liefertermin automatisch wann der Auftrag produziert und wann er kommissioniert und ausgeliefert wird. Jedes Überschreiben oder manuelle Eingreifen in diese Steuerungslogik führt zwangsläufig zu längeren Durchlaufzeiten

Es würden sich noch zahlreiche andere Problembereiche anführen lassen, aber dies sind unserer Meinung nach die Wichtigsten. Zu allem Nachteil der Unternehmen treten diese Problembereiche meist nicht vereinzelt, sondern kumuliert in Erscheinung.

Sechs grundlegende Schritte zur Problemlösung

Was tun? Wir sehen sechs grundlegende Schritte zur Problemlösung.

1. Problembewusstsein schaffen. Hier sind viele der Unternehmen schon weit fortgeschritten, weil sie von ihren Kunden im Hinblick auf Lieferzeit gebenchmarkt werden, weil sie Angebote aufgrund zu langer Lieferzeiten verloren, ihr CFO oder ihre Kunden ihnen zwecks Verringerung des Working Capital kürzere Durchlauf- bzw. Lieferzeiten verordnet haben. Problembewusstsein schaffen heißt in der Querschnittsmaterie „Durchlaufzeit“, dass jede Funktion ihren Beitrag leisten muss. Im Sport werden Rennen dadurch gewonnen, dass man an keiner Wegstrecke Zeit liegenlässt. Ein Abfahrtslauf oder das Rad Einzelzeitfahren sind ein gutes Mindset für die Problembetrachtung.
   
   
2. Transparenz schaffen. Um das Durchlaufzeit Problem in den Griff zu bekommen, muss zuallererst Transparenz geschaffen werden. Der end-to-end Prozess von der Anfrage über den Kundenauftrag zur Produktion, zum Versand bis zur Zustellung muss in zwei Ebenen erfasst werden: der Ebene der physischen Güterflüsse und der Ebene der Informationsflüsse – vor allem die Zeitstempel im ERP System sind wichtig um die tatsächlichen Durchlaufzeiten zu ermitteln. Meist gibt es mehr Zeitstempel im System, die aber nicht verwendet und/oder reportet werden. Zusätzlich muss noch verstanden werden welche Information welchen Prozessschritt triggert.
   
   
3. Ambitionierte Ziele festsetzen. Hat man sich einen Überblick über die Prozesse und die tatsächlichen Durchlaufzeiten verschafft (oft mehr als die oben erwähnten 6-8 Wochen), stellt sich die Frage nach einer ambitionierten aber erreichbaren Zielvorgabe. Auf welches Maß lassen sich die Durchlaufzeiten reduzieren? Dazu ist es hilfreich die technischen Prozesszeiten zu erfassen, also jene Zeiten an denen das Produkt wirklich aktiv manipuliert wird, also gefertigt, inspiziert, für den Versand vorbereitet oder zum Kunden transportiert wird. Das bedeutet wir betrachten die Durchlaufzeit minus aller Warte- und Liegezeiten – jener Zeiten an den am Produkt nichts gemacht wird. Unserer Erfahrung nach ist als Zielsetzung die doppelte technische Prozesszeit eine nicht unrealistische Zielsetzung. Wie oben erwähnt ist die tatsächliche Durchlaufzeit bei vielen Unternehmen oft das Vielfache.
   
   
4. Potenziale identifizieren. Man analysiert die Prozesse „stromaufwärts“ also von der Lieferung her über die Kommissionierung, Produktion, Rohmaterialbereitstellung und ggf. Rohmaterialbeschaffung sowohl auf der Ebene der physischen Güterflüsse als auch auf der Ebene der Informationsflüsse im Hinblick auf mögliche auftretende Warte- und Liegezeiten. Mit Hilfe einer Root Cause Analyse erkennt man rasch und systematisch die möglichen Potenziale zur Verkürzung und Vermeidung von Warte- und Liegezeiten. Typische Gründe für Verzögerungen in der Produktion sind beispielsweise Material nicht verfügbar, Aggregat belegt, anderer Kundenauftrag vorgezogen und Fertigung umgeplant, Bündelung des Kundenauftrages mit einem weiteren für größeres Produktionslos, keine Pull Logik in der Produktion und viele mehr. Auf der Ebene der Informationsflüsse und Prozessteuerung gehört das falsche oder nicht pflegen der Termine verbunden mit manuellen und fehlerhaften Interventionen zu einer der Hauptursachen der Verzögerungen. Die identifizierten Potenziale werden aufgelistet und quantitativ und qualitativ bewertet.
   
   
5. Potenziale realisieren. Die identifizierten Potenziale lassen sich meist recht gut in Maßnahmen übersetzen. Ist z.B. das Vormaterial nicht verfügbar, muss der Dispositionsprozess verbessert bzw. die Vorgaben für die Verfügbarkeiten erhöht werden. Gibt es vor einigen Bearbeitungsstufen lange Wartezeiten (Buffer Stock), dann muss die Kapazitätsabstimmung zwischen den Aggregaten einer Produktionslinie verbessert werden. Wartet ein Kundenauftrag zu lange darauf in einem Produktionsauftrag aufzugehen, dann muss die Struktur und der Ablauf des Standard Produktionsprogramms neu überdacht werden. Generell lässt sich sagen, dass überall dort wo Planungs- und Dispo-Läufe stattfinden die Durchlaufzeiten dadurch verbessert werden können, dass die Frequenz dieser Planungs- und Dispoläufe erhöht wird.

   Oft bedingt die Realisierung der Potenziale Tade-Offs, wie z.B. die Erhöhung der spezifischen Rüstzeiten bei einer Verkürzung des Produktionsprogrammes. Dem stehen dafür aber geringere Durchlaufzeiten und potenziell geringere Fertigwarenbestände gegenüber. In Summe muss und wird sich eine Verkürzung der Durchlaufzeiten aber rechnen, weil abgesehen vom größeren Kundennutzen die Lieferketten-Prozesse straffer und transparenter ablaufen und das eingesetzte Kapital an Roh- Hilfsstoffen und Fertigwaren deutlich minimiert werden kann. Mit Hilfe dieser oben beschriebenen Trade Off Betrachtungen werden die Maßnahmen überarbeitet und im Maßnahmenkatalog aufeinander abgestimmt. Die Maßnahmen sind mit klaren Umsetzungszielen, Verantwortlichkeiten und Zeitplänen hinterlegt.

6. Fortschritte monitoren. „Was messbar ist messen und was nicht messbar ist messbar machen“ – dieses jahrhundertealte Credo der Physik ist mittlerweile zum Mantra der Managementlehre geworden. Und auch in unserer Problemstellung gilt: Die Potenzialerreichung muss gemessen und die Maßnahmenumsetzung muss nachgehalten werden. Was für die Durchlaufzeiten entscheidend ist, ist dass die Zeitstempel im ERP System erfasst werden, bzw. dass die Zeitstempel, die ohnehin im System mitgeschrieben werden zum Monitoring herangezogen werden können. Wie schon im Punkt „Transparenz schaffen“ muss sichergestellt sein, dass die für die Zielerreichung bzw. für das Monitoring relevante Information im System verfügbar ist.

Conclusio

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass eine Verkürzung der Durchlaufzeiten neben einer besseren Marktperformance und Lieferfähigkeit enorme interne Benefits bringen kann. Kürzere Durchlaufzeiten verringern das Working Capital nicht nur beim Kunden sondern auch im eigenen Unternehmen, und zwar in jeder Bearbeitungsstufe vom Roh- zum Halbzeug zu den Fertigwaren. Kürzere Durchlaufzeiten erhöhen auch die Transparenz der Prozesse und führen zu einer verbesserten Prozessteuerung.

Bevor Sie den Blogbeitrag gelesen zur Seite legen, sollten Sie sich drei Fragen beantworten:

1. Lautet einer der Stehsätze auf der Auftragsbestätigung für Make to Order Produkte in Ihrem Unternehmen „Lieferzeit 6-8 Wochen“?
2. Wurden Sie in jüngster Zeit von Ihren Kunden mit schlechten Noten für Lieferzeit bei den Lieferantenratings bewertet?
3. Kennen Sie nicht die tatsächlichen Lieferzeiten, von der Anlage des Kundenauftrages bis zum Einlangen der Ware beim Kunden und messen Sie diese auch nicht regelmäßig?

Wenn Sie zwei der drei Fragen mit Ja beantwortet haben, sollten sie vielleicht daran denken den Turbo einzuschalten und Ihre Lieferkette zu beschleunigen.