Ein Hoch auf die Maßnahme!

Woran denken Sie, wenn Sie das Wort „Maßnahme” lesen? In Zeiten von Oktoberfest und Wiesn Gaudi würden Sie damit vielleicht spontan den Bierkrug assoziieren. Ja, auch das ist ein Maß. Wir beziehen uns hier jedoch in einem Management-Kontext auf die Maßnahme als Initiative zur operativen Zielerreichung. Aber sei es nun Bier oder Profit – in beiden Fällen steht die Maßnahme, in Anbetracht der Wortzusammensetzung wenig überraschend, dafür, Maß zu nehmen, also zu messen.

Warum überhaupt Maßnahmen erfassen und messen?

Es gibt wohl kaum ein Unternehmen für das das Thema Kostensenkung nicht aktuell ist. In der Linie sind Manager tagtäglich damit konfrontiert, ambitionierte Budgets einzuhalten und gegen Personal- oder Sachkostensteigerungen anzukämpfen. Bisweilen reichen diese Anstrengungen aber nicht aus, wenn etwa durch externe Schocks die Ertragskraft massiv erodiert. Dann wird ein sogenanntes Performance Improvement Program (PIP) – ein Programm zur nachhaltigen Ergebnisverbesserung – aufgesetzt, welches im Wesentlichen aus einem Bündel miteinander abgestimmter Maßnahmen und Tools zu deren Erfassung und Controlling besteht. Wie ein PIP Programm aufgesetzt wird, lesen Sie in unserem Whitepaper.

In diesem Blog Artikel wollen wir uns mit der Erfassung der Maßnahmen beschäftigen. Der entscheidende Faktor nach der Maßnahmenfindung ist die saubere Dokumentation derselben. Grundsätzlich gilt: so einfach wie möglich und so detailliert wie nötig. Doch was bedeutet das konkret?

Was ist eine Maßnahme und wie grenze ich sie richtig ab?

Die erste Herausforderung der Maßnahmenfindung und Beschreibung ist die Abgrenzung zu anderen Maßnahmen und die korrekte Definition der Beschreibungsebene. Gibt es Kriterien, die helfen, die richtige Beschreibungsebene zu finden? Hier sind aus unserer Sicht vier davon, die sich in unseren Projekten als sehr nützlich erwiesen haben:

• Gezieltes Management-Handeln und messbare Effekte: Maßnahmen müssen ein gezieltes Handeln des Managements beschreiben, dass nach Durchführung der Handlung zu einem messbaren und nachhaltigen Effekt auf das Ergebnis führt. Die Umsetzung muss sich auch noch über einen externen KPI beschreiben lassen.
• Definierter Anfang und definiertes Ende: Eine Maßnahme hat analog wie bei einem Projekt einen definierten Anfang und ein definiertes Ende, das dann eingetreten ist, wenn die finanziellen Effekte eingetreten sind bzw. der Vollzug der Umsetzung über den externen KPI gemessen wurde.
• Eindeutig beschreibbare Meilensteine: Am Weg zur Umsetzung müssen sich eindeutige Meilensteine beschreiben lassen, die konkrete Arbeitsergebnisse oder abgeschlossene Arbeitsschritte beschreiben. Eine detaillierte Beschreibung eines Meilensteines sollte in einem Satz möglich sein.
• Eindeutige Verantwortlichkeit: Maßnahmen müssen so kleinteilig definiert werden, dass klare und eindeutige persönliche Verantwortlichkeiten für die Umsetzung festgesetzt werden können.

Man kann nicht oft genug betonen, dass Maßnahmen, die zur Umsetzung kommen, sehr konkret sein müssen. Sie sind quasi Arbeitsaufträge an die Verantwortlichen. Während die meisten Maßnahmen gemäß unserer Erfahrung nach der einen oder anderen Analyse recht gut im Detail beschreibbar sind, gibt es andere, bei denen zwar eine grob quantifizierte Idee besteht, aber die finale Machbarkeit erst verifiziert werden muss. In diesem Fall kann man die Kalkulation zwar nicht verfeinern, aber man kann den Meilenstein der Machbarkeitsprüfung schon gut beschreiben. Diese Situation wird durch die Härtegrade der Maßnahme beschrieben, die ein Maß für den Detaillierungs- und Umsetzungsgrad darstellen.

Was sollte ein vernünftiges Maßnahmenblatt enthalten?

In unseren Projekten verwenden wir speziell entwickelte Excel Formulare, in denen die wesentlichen Informationen über Maßnahmenverantwortliche, Meilensteine, Stati und Umsetzungstermine, Maßnahmeneffekte inklusive Einmalkosten und Investitionen, die finale Risikobewertung und der Härtegrad der Maßnahme erfasst werden. Abbildung 1 veranschaulicht grob die Struktur der Maßnahmenblätter.

Ein wichtiger Bestandteil des Maßnahmenblattes ist ein nicht monetärer KPI, mit dem sich der Umsetzungsgrad der Maßnahme messen lässt. Dieser Umstand wird in der Praxis oft übersehen oder unterbewertet. Die finanziellen Effekte der Maßnahme auf der Kostenstelle lassen sich ja oft nicht sauber von anderen Effekten trennen wie beispielsweise in dem Fall, wo zwei oder mehrere Maßnahmen auf eine Primärkostenart einer Kostenstelle gleichzeitig wirken. Oft ist dieser KPI die einzige Größe mit der sich der Grad der Umsetzung messen lässt.

Die KPIs ergeben sich oft ganz natürlich bei der Kalkulation der Effekte, die meist die Struktur Menge mal Preis aufweisen. So ist bei Personalreduktion die physische Bezugsgröße die Personalkapazität, bei Materialkosteneinsparungen der Einstandspreis, bei Prozess- oder Organisationsänderung etwa der Prozentsatz an Geschäftsfällen, der schon über den neuen Prozess abgewickelt wird.

Wie oft muss ein Maßnahmenblatt aktualisiert werden?

Wir haben in unserem Whitepaper die Genesis der Maßnahmenfindung, -beschreibung und -umsetzung dargestellt. Kurz zusammengefasst: Am Anfang ist die Idee – die Mutter der Maßnahme. Diese Idee umfasst meist eine grobe Potenzialschätzung, eine Verantwortlichkeit und grobe Meilensteine. Wir empfehlen, diese Ideen bereits systematisch im Maßnahmenblatt zu erfassen. Die Härtegradlogik bildet den Detaillierungsgrad und Status der frisch gebackenen Maßnahme gut ab.

Sind die Analysen für die Quantifizierung der Maßnahme abgeschlossen, und kann die Maßnahme weiter detailliert werden, dann wird dies wieder in den Maßnahmenblättern festgehalten. Man kann grob sagen, dass im Zuge der Maßnahmenerstellung das Blatt etwa zwei- bis dreimal bearbeitet wird.

Ist die Maßnahme vom Lenkungsausschuss zur Umsetzung freigegeben, so bestimmt die Periodizität des Reportings wie oft das Blatt zu bearbeiten ist. Das Einpflegen der nichtmonetären KPIs bzw. der Download von Kostenstellen-/Kostenarten-Information sollte sich weitgehend automatisieren lassen. Einzig der Status der Meilensteine wird manuell einzutragen sein. Der Aufwand sollte überschaubar bleiben.

Gibt es denn keine Shortcuts?

Tja, das hätte man gerne. Aber es zeigt sich immer wieder, dass es so etwas wie den Erhaltungssatz der Arbeit gibt: Arbeit, die man am vorderen Ende vermeidet, muss man am hinteren Ende wieder hineinstecken. Genau das gilt für die Ausgestaltung, den Detailgrad der Maßnahmenblätter und für die Sorgfalt von deren Befüllung. Abstriche, die dabei gemacht werden, rächen sich spätestens beim Monitoring. Schlecht definierte KPIs führen dazu, dass man die Umsetzung nicht sauber messen kann. Maßnahmen, die auf einem viel zu hohen Niveau definiert wurden, müssen aufgespalten werden und mangelnde Planung der Meilensteine führt dazu, dass ein Verzug bei der Umsetzung nicht rechtzeitig erkannt werden kann. Zusammengefasst: Die Arbeit, die man bei der Befüllung eingespart hat, muss man später mindestens investieren, um gegenüber dem Lenkungsausschuss Rede und Antwort zu stehen. Sauber strukturierte und sorgfältig befüllte Maßnahmenblätter sind demnach ein absolutes Muss für ein erfolgreiches Ertragssteigerungsprogramm.

Mit Maß und Ziel

Am Ende gilt für den Lenkungsausschuss als auch für das Oktoberfest: Alles mit Maß und Ziel. Gießen Sie Ihr Gold in ein gläsernes Maß, das die Handlungs-Effekte transparent macht und Meilensteine ablesen lässt. Lenken Sie es zielgerichtet dorthin, wo Sie es haben möchten. Und beobachten Sie regelmäßig die erzielte Ergebnisverbesserung. In diesem Sinne: Prost!