Zur Job Description jedes CEO gehört die Strategieentwicklung. Doch nur wenige Manager schaffen es, sich aus dem Tagesgeschäft herauszunehmen, die Unternehmensstrategie voranzutreiben und regelmäßige Strategie-Reviews zu veranlassen.

In unserer Beratungstätigkeit begegnen uns daher selten Unternehmen, die einen laufenden Prozess der Strategieent- bzw. -weiterentwicklung leben. So gut wie nie treffen wir auf Führungskräfte, die einen substanziellen Anteil ihrer Zeit laufend mit Strategiearbeit verbringen.

Das International Center for Management and Organization Effectiveness hat C-Level Executives von Fortune 500 Unternehmen befragt, wie sie ihre Zeit verbringen. Nicht überraschend ist, dass der C-Level dieser großen Unternehmen 2 Stunden und 25 Minuten pro Tag mit E-Mail und Schreiben verbringt, aber nur 25 Minuten für Strategie und Planung aufwendet.

Neben zu wenig Ressourcen gehören sicher auch Mängel im Strategieprozess zu den Gründen, warum sich Manager gerne um das Thema drücken. In diesem Beitrag beschreiben wir die 13 häufigsten Fehler, wenn es um Unternehmensstrategie geht.

1. Fehlender strategischer Planungsprozess
   Selbst Weltmarktführer fahren oft nur auf Sicht und Unternehmen werden ausschließlich über das Budget geführt. Das Tagesgeschäft ist professionell organisiert, es gibt ein ausgereiftes operatives Controlling, aber ein unternehmensweit integrierter jährlicher Strategieprozess fehlt.
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2. Falsche Definition & fehlerhaftes Verständnis von Strategie
   Um den Begriff Strategie ranken sich diffuse Vorstellungen und der Begriff ist auch inflationär geworden. Jeder, der im Unternehmen etwas wichtig erachtet, bezeichnet sein Thema als “strategisch wichtig”. Nur weil etwas wichtig ist, hat das noch lange nichts mit Unternehmensstrategie zu tun.                                                                                                                                                                                    Unternehmensstrategie ist ein integrierter laufender strategischer Planungsprozess mit diesen wesentlichen Subprozessen:
   – Strategieentwicklung bzw. -review
   – Geschäftsfeld- und Portfoliostrategien
   – Funktionalstrategien
   – Mittelfristplanung
   – Budgetierung
   – Operationalisierung (Strategy Deployment) und kaskadierte Zielsetzungen sowie Zielvereinbarungen
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3. Start aus der Innenperspektive
   Vor lauter Bäumen den Wald nicht mehr zu sehen, ist ein bekanntes Phänomen. Im Zusammenhang mit Strategiearbeit tritt es auf, wenn die Unternehmensstrategie von einer Innensicht ausgeht. Dann laufen Sie nämlich Symptomen nach und nicht den wahren Herausforderungen von Branche und Markt.
   Erfolgreiche Strategiearbeit beginnt also im Außen und arbeitet sich dann nach innen durch. Am Anfang stehen:
   – Analyse Kundenanforderungen & Markt
   – Analyse Mitbewerber & Branche
   – Analyse Anforderungen anderer Anspruchsgruppen
   – Verfolgung technologischer Entwicklungen
   – Analyse der Auswirkungen gesellschaftlicher Entwicklungen und legistischer Rahmenbedingungen (wie z.B. Nachhaltigkeit, Klimaschutz, etc.)
   – Trends & Disruptions
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4. Unzureichende KPIs
   Die alte Management-Weisheit trifft hier voll zu: Was Sie nicht messen können, können Sie auch nicht managen. Nebulose Ziele ohne harte Zahlen haben in einem Strategiepapier nichts verloren.
   In einem Strategieprozess müssen konkrete messbare Ziele klar festgelegt werden:
   – Umsatz
   – Ergebnis
   – Marktanteile je Segment
   – Produkt- und Service Offerings
   – Reaktionszeiten
   – Technologieposition
   – Produktionskosten
   – Differenzierungspotenziale & Wettbewerbsposition
   – etc.
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5. Keine herausfordernden Ziele
   Wenn Sie Strategie so verstehen, dass in der Mittelfristplanung das Budget lediglich für 3 Jahre fortgeschrieben wird, dann verpassen Sie möglicherweise Wachstumschancen. Nicht nur, dass Sie Gefahr laufen, dass die Leistungskraft Ihrer Organisation stagniert. Muskeln, die nicht dauernd trainiert werden, schwächeln.
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   Formulieren Sie als Führungskraft herausfordernde Ziele und achten Sie aber auch darauf, dass vernünftige Erfolgstreiber und Break Through Objectives definiert werden, über die die Zielerreichung nachvollziehbar abgesichert wird. Es ist eine Sache Ziele zu definieren, aber den Weg zur Zielerreichung schuldig zu bleiben, das geht nicht – passiert aber in der heutigen Unternehmensrealität viel zu oft. Dies ist auch einer der Gründe warum Strategie in vielen Unternehmen zum Unwort geworden ist und oft als „Wolkenschieberei” angesehen wird.
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6. Fehlende Funktionalstrategien
   Erfolgstreiber und Break Through Objectives deuten schon in die Richtung, wie anspruchsvolle Ziele erreicht werden können. Jetzt muss die Unternehmensstrategie aber noch auf die einzelnen Geschäftsbereiche, Funktionen und Standorte herunter gebrochen werden und deren individueller Beitrag transparent gemacht werden.
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   Funktionalstrategien müssen ebenfalls auf regionale Märkte, Organisationseinheiten, Vertriebsniederlassungen und Produktionsstätten heruntergebrochen werden. Wichtig ist es auch zu überprüfen, ob die wesentlichen Zielgrößen aufeinander abgestimmt und kongruent sind.Marketing und Vertrieb können Absatzzahlen planen, wenn sie aber mit der Produktion nicht übereinstimmen, ist der Konflikt vorprogrammiert. Wir haben schon oft gesehen, dass diese Funktionen ihre individuellen Budgets verfolgen – koste es, was es wolle.
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7. Kein Maßnahmenplan
   Ohne Maßnahmen haben Sie einen schönen Strategieplan. Wie heißt es oft: In Schönheit gestorben.
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   Strategische Zielsetzungen müssen mit konkreten Initiativen bzw. Projekten und Maßnahmen zur Realisierung (d.h. einem Masterplan je Funktion) sowie entsprechenden Verantwortungen hinterlegt werden. Dieser Prozess des Strategy Deployments, der in der Realität oftmals als mühselig empfunden und daher vernachlässigt wird, ist aber essentiell für eine erfolgreiche Umsetzung.
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   Viele Unternehmen scheitern hier, weil sie von Führungskräften und Mitarbeitern erwarten, selbstständig im Sinne der strategischen Ziele initiativ zu werden. Ohne einer klaren Operationalisierung der Strategieumsetzung bleibt dies aber lediglich ein naiver Wunsch. Der Fortschritt der Umsetzung der Masterpläne muss mittels eines strategischen Maßnahmen Controlling durch die Unternehmensspitze getrackt werden. Nur so kann der Kurs nachhaltig verfolgt und gehalten werden.
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8. Fehlender Zielvereinbarungsprozess
   Die strategischen Zielsetzungen bzw. die Initiativen, Projekte und Maßnahmen zur Realisierung müssen nun in klare Verantwortungen und Zielsetzungen für Führungs- und Schlüsselkräfte des Unternehmens übergeführt werden.
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   Individuelle Ziele können aber nicht einfach pro Mitarbeiter top-down gesetzt werden. Es ist unbedingt erforderlich, die relevanten Zielgrößen in einem Zielvereinbarungsprozess mit den Schlüsselkräften des Unternehmens abzustimmen und festzulegen.
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   Eine entscheidende Rolle für die Zielerreichung hat die Incentivierung. Dieses Thema ist ein richtiges Minenfeld. Gut gemeinte Anreize können sich leicht in das Gegenteil drehen. In diesem Beitrag haben wir ausführlich beschrieben, wie Sie wirkungsvolle Vertriebsprämien vereinbaren.
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9. Keine regelmäßigen Reviews und kein Controlling
   Wenn die Geschäftsleitung keine Reviews und auch kein strategisches Maßnahmen-Controlling einfordert, passiert es auch nicht. Ein Review der Unternehmens- und der Bereichsstrategie ist zumindest einmal im Jahr, am besten vor der Mittelfristplanung und Budgetierung sinnvoll.
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   Das strategische Controlling der Erfolgstreiber und Break Through Objectives wird in den meisten Fällen einmal pro Halbjahr bzw. Quartal zu erfolgen haben. Das operative Controlling der Maßnahmen und der Meilensteine der Initiativen und Projekte wird in den meisten Fällen sinnvollerweise im monatlichen Reporting auch seinen Niederschlag finden.
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10. Zu starre Strategie vs. zu viel Flexibilität
    Ein Strategieplan soll sich natürlich nicht ständig mit dem Wind drehen. Lassen Sie aber auch nicht außer Acht, dass wir heute in sehr agilen Märkten unterwegs sind. Unternehmen müssen deshalb auch flexibel reagieren und Global- oder zumindest Geschäftsfeldstrategien häufig anpassen. Das Maß der erforderlichen Flexibilität schwankt natürlich von Branche zu Branche.
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    In manchen Fällen wird es daher sinnvoll sein, ein Review öfter als einmal im Jahr zu verlangen. Wenn das erste Quartal eines Jahres vorüber ist und die Strategie substantiell an neue Marktgegebenheiten angepasst werden muss, holen Sie das in den verbleibenden Quartalen nämlich nicht mehr auf.
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    Einer unserer Klienten hat ein Strategie-Board installiert, welches mehrmals im Jahr tagt, um einerseits eine laufende Fortschrittskontrolle der Strategieimplementierung durchzuführen, aber auch um neue strategische Initiativen aufzusetzen bzw. über Anträge zu strategischen Initiativen seitens der Geschäftsfelder bzw. Funktionsbereiche flexibel zu entscheiden.
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11. Schlechtes oder gar kein Buy-in
    In die Strategiearbeit ist mitunter nur das Top-Führungslevel eingebunden: Vorstände und Stabstellen entwerfen also tolle Pläne, Sektkorken knallen und auf die Meilensteine des geplanten Erfolges wird schon vorab angestoßen.
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    Bei der Präsentation im nächsten Bereichsleiter-Meeting tauchen aber bereits die ersten kritischen Stimmen auf. Spätestens bei der Roadshow vor Ort bei den Mitarbeitern bemerken Sie, dass Sie mit Ihren Plänen die Lehmschicht nicht durchdringen.
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    Der Fehler liegt dann nicht in der Kommunikation, sondern wurde bereits mit der Entscheidung begangen, keine Wissensträger aus der Basis in die Strategieentwicklung einzubinden. Dadurch sind vielleicht auch einfachste Dinge, die jeder Mitarbeiter aus dem Tagesgeschäft kennt, nicht berücksichtigt worden.
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    Ein gutes Buy-in hat jedenfalls viel damit zu tun, wer involviert war, wer sich einbringen durfte und wer anschließend als Botschafter der Strategie im Unternehmen unterwegs sein wird.
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12. Verzicht auf einen Change-Prozess
    Strategische Neuausrichtungen und die Erschließung neuer Geschäftsmodelle erfordern auch eine Veränderung der Unternehmenskultur. Ein viel zitiertes Beispiel dafür ist Nokia – ein ehemals Gummi produzierendes Unternehmen, das zum High-Tech-Konzern aufstieg. Keine Frage, dafür war eine deutliche Veränderung der Unternehmenskultur notwendig.
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    Change-Prozesse sind allerdings sehr aufwändige, auf längere Zeit zu planende Vorgänge, die viel an Ressourcen verschlingen. Wenn Sie sich weiterentwickeln wollen, sind sie aber alternativlos.                                                                                                                                                                      Als Führungskraft sollten Sie sich fragen, wie Sie Ihre Mitarbeiter dabei unterstützen können, dorthin zu gelangen, wo Sie gerne sein wollen. Denn es ist alles andere als selbstverständlich, dass Mitarbeiter ihr Verhalten von selbst ändern. Manchmal ist die Lösung dafür auch außerhalb der heutigen Unternehmensgrenzen zu finden und Sie bauen eine Organisationseinheit auf, die das heutige Unternehmen bewusst konkurriert.
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    Bei den vielen Touchpoints, die Kunden heute zu Unternehmen haben, muss der kulturelle Wandel aber auf allen Ebenen erfolgen, um Authentizität zu vermitteln und glaubhaft zu sein.
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13. Mangelnde oder gar keine Kommunikation
    Es gibt Manager, die davon überzeugt sind, dass es ausreicht, eine neue Strategie im Vorstand oder Führungskreis zu besprechen, weil sie niemanden sonst etwas anginge. Keine allzu erfolgreiche Vorgehensweise.
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    Am besten denken Sie die in- und externe Kommunikation schon zu Beginn des Strategieprozesses mit. Denn ein neuer Weg kann nur erfolgreich beschritten werden, wenn jeder Mitarbeiter verstanden hat, wohin es gehen soll und welchen Beitrag jeder Mitarbeiter leisten kann, um das Ziel zu erreichen.
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    Das gilt natürlich auch für die Kommunikation nach außen: Erfolgreiche Unternehmen stellen ihre Stakeholder nicht vor Tatsachen, sondern binden Kunden und/oder Lieferanten in den Strategieprozess ein – und zwar mit positiven Effekten, denn sie nehmen häufig Dinge wahr, die niemand im Unternehmen sehen kann.

Baustelle Strategiearbeit

Wo soll mein Unternehmen in fünf Jahren stehen? Was sind unsere Stärken – was sind unsere Schwächen? Was sind unsere Möglichkeiten – was sind unsere Bedrohungen?
Als Führungskraft ist Strategiearbeit und Business Foresight – also unternehmerische Weitsicht gewinnen – Ihre wichtigste Aufgabe. Sie brauchen genug Zeit dafür und müssen darauf achten, dass der Strategieprozess richtig startet, Jahr für Jahr durchlaufen wird und das Jahr über am Leben bleibt.

Wir haben für Sie diese Checkliste erstellt, mit der Sie sehr rasch die Qualität der Strategiearbeit Ihres Unternehmens überprüfen können.