Kundenkenntnis ist der grundlegendste Erfolgsfaktor im B2B-Vertrieb – und gleichzeitig das häufigste Defizit. Die mangelnde Auseinandersetzung mit spezifischen Kundenbedürfnissen und -anforderungen, deren Wettbewerbssituation und Entwicklungsdynamik kostet vielen B2B-Unternehmen wertvolle Vertriebspotenziale. Nach dem Ansatz “One size fits all” werden Produkt-Service-Angebote standardisiert und den Kunden gleichermaßen angeboten. Dabei braucht es gerade im B2B-Geschäft – wo oftmals kein Auftrag dem anderen gleicht – einen kundenspezifischen Zugang. Wo wir in der Beratungspraxis oft Wissenslücken aufdecken, erfahren Sie hier.

Der Kunde – Das unbekannte Wesen. So lautet der treffende Titel eines Buches, das einen Missstand behandelt, dem wir bei unseren Klienten oft begegnen: Produkt-Service-Angebote werden am Einzel-Kunden vorbei entwickelt, die unterschiedlichen Anwendungsgebiete bleiben oft im Verborgenen und am Ende muss mit Preisnachlässen einer fehlenden Individualisierung des Angebots begegnet werden.  Denn für kunden- bzw. segmentspezifische Leistungsangebote und Service Levels fehlt meist das notwendige tiefere Verständnis über den Kunden und seine Verhaltensstrukturen. Um Ihnen Ansatzpunkte zum Aufbau von Kundenwissen in Ihrem Unternehmen zu geben, haben wir die häufigsten Defizite, die es zu überwinden gilt, für Sie zusammengefasst: 

Fehlende Kenntnis der Markt- und Kundenpotenziale
Meist kennt man weder im Vertrieb noch im Marketing die aktuellen oder zukünftigen adressierbaren Markt- und Kundenpotenziale. Im besten Fall hat man ein vages Gefühl dafür, wo sich die eigenen Kunden und der Markt, den man bedient, hinentwickeln. Aber in den wenigsten Betrieben werden die Vertriebspotenziale ausreichend quantifiziert. Ein grundlegendes Problem liegt dabei im Betrachtungsrahmen: Anstatt vom historischen eigenen Transaktionsvolumen auszugehen, wäre es notwendig, den aktuellen und zukünftigen Gesamtbedarf eines Kunden zu ermitteln. Denn daraus kann auch auf Cross- und Up-Selling-Potenziale geschlossen werden, die man als Zulieferer bislang noch nicht adressieren und gewinnen konnte.

Unzureichend detaillierte Absatzprognosen und Forecasts
Die Planungsunsicherheiten waren selten größer als heute. Generell nehmen die Volatilitäten in fast allen Industriebereichen im langjährigen Vergleich stark zu – die Corona-Krise hat ihr Übriges dazu getan. Vor welchen Herausforderungen das B2B-Vertriebsmanagement außerdem steht, lesen Sie hier. Trotz allem gilt: Jede Planung ist besser als keine Planung. Nur weil sich Prognosen ex post als falsch herausstellen mögen, bedeutet das nicht, dass sie entbehrlich sind. Im Gegenteil: Forecasts sind wesentliche Instrumente einer professionellen Vertriebssteuerung, die gerade in Zeiten wie diesen mehr zum Einsatz kommen müssen. Denn in ihnen liegt ein enormes Erkenntnispotential. Wer Forecasting nicht bloß als Fortschreibung vergangener Istwerte versteht, kann daraus wertvolles Kundenwissen gewinnen. Es geht darum, die Treiber hinter den Entwicklungen der Nachfrage zu verstehen – sowohl auf Ebene der Einzelkunden als auch des Gesamtmarkts –, um die Auswirkungen auf das Nachfrageverhalten abschätzen zu können.

Unklarheit über die Customer Experience und die eigene Positionierung
Denken Sie an einen bestimmten Kunden Ihres Unternehmens. Welche Leistung bezieht dieser Kunde bei Ihnen? Kennen Sie seinen Gesamtbedarf in diesem Bereich? Wenn ja, welchen Anteil davon bezieht er von Ihrem Unternehmen? Mit welchen anderen Mitbewerbern arbeitet er noch zusammen? Was könnte der Grund dafür sein? Wie positioniert sich Ihr Unternehmen im Vergleich zu diesen Mitbewerbern? Fragen wie diese sind oft nicht leicht zu beantworten. Aber unserer Erfahrung nach lohnt es sich, darüber nachzudenken. Denn sie helfen, die eigene Positionierung im direkten Wettbewerb zu verstehen und die spezifische Customer Experience, die dieser zugrunde liegt. Das Produkt bzw. die reine Dienstleistung an sich ist davon nur ein Teil – auch Faktoren wie (Pre-sales-)Beratung, die laufende Kommunikation, der Prozess der Auftragsabwicklung, die Logistik, das Reklamationsmanagement und das After sales-Service über den gesamten Produktlebenszyklus spielen eine wesentliche Rolle in der wahrgenommenen Customer Experience.

Kundensegmentierung ohne Berücksichtigung der Kundenbedürfnisse
In der allgemeinen Praxis werden Kunden meist nach Merkmalen wie Branchenzugehörigkeit, Standort/Region und Absatzmengen segmentiert. Ausschlaggebend für eine sinnvolle Spezifizierung von Produkt-Service-Angeboten sind allerdings vielmehr die Kundenbedürfnisse in Bezug auf Anwendungen, Liefer- und Reaktionszeiten, Preisbereitschaft und individuelle (Produktions-)Prozessanforderungen. Wer es schafft, auf dieser Basis homogene Kundengruppen zu definieren, kann Synergien in der Vertriebsarbeit erschließen, indem mehrere Kunden auf ähnliche Weise und entsprechend ihrer Bedürfnisse betreut werden. In hoch fragmentierten Bereichen kann eine solche Segmentierung bis hin zu einem “Segment of one” führen – ein Ansatz, bei dem besonders heterogene Kunden individuell betreut werden (müssen).

Kundenunspezifische Leistungsangebote und Service Levels
Aus dem Unwissen über die Bedürfnisse und Anforderungen der Zielkunden folgt, dass Produkt-Service-Offerings oft undifferenziert über mehrere Segmente hinweg angeboten werden. Dadurch werden wertvolle Vertriebspotenziale verspielt, die nur über einen kunden- bzw. segmentspezifischen Ansatz erschlossen werden können. Denn nur so können unter Berücksichtigung der jeweiligen Wettbewerbssituation Leistungsfaktoren angeboten werden, über die sich das Unternehmen in tatsächlich bedürfnisrelevanten Bereichen differenzieren kann.

Mangelndes Verständnis der Kaufentscheidungsprozesse
Infolge der Professionalisierung von Einkaufsprozessen im B2B-Bereich wird es zunehmend schwieriger, Kaufentscheidungen nachzuvollziehen. Welche Kernfragen sich dabei stellen, lesen Sie hier. Nur wer die Rolle einzelner Funktionen beim Zielkunden in Bezug auf den Kaufentscheidungsprozess versteht, kann die eigene Vertriebsorganisation im Idealfall spiegelbildlich aufstellen, um ein optimales Betreuungsverhältnis bzw. Abdeckung der entscheidungsrelevanten “touch points” sicherzustellen.

Ungenutzte Potenziale im After sales-Servicegeschäft
Als Folge der vorigen Defizite ergeben sich bei vielen Industrieunternehmen oftmals auch ungenutzte Möglichkeiten im After sales-Servicegeschäft. Im B2B-Bereich, wo die Verkaufsmargen bei Produkten wie Rohstoffen, Halbfertig- bzw. Zwischen-Produkten, Maschinen und Anlagen, etc. tendenziell schwinden, gewinnt das Serviceangebot als aufwertende Leistungskomponente zunehmend an Bedeutung. Wer weiß, wie Zielkunden über den Produktkauf hinaus unterstützt und betreut werden möchten, kann zusätzliche Geschäftsfelder öffnen: Von der Anwendungs- und Prozessberatung, Installation, über Wartung und Instandhaltung, Prozessverbesserung bis hin zu Ersatzteilmanagement, Reparatur bzw. Entsorgung. In Zeiten erhöhten Umweltbewusstseins wächst auch die Wertschätzung für Recycling und Upcycling-Ansätze.

Schlussendlich geht es darum, ein holistisches Kundenverständnis zu entwickeln, um sich dem unbekannten Wesen anzunähern. Dafür braucht es ein Denken, das über die Grenzen des aktuellen Bestellrahmens hinausgeht und die Bedürfnisse und zukünftigen Anforderungen, den Nutzen für und die Wertigkeiten von Zielkunden einbezieht. So schaffen Sie eine solide Grundlage für kunden- bzw. segmentspezifische Vertriebsstrategien. Um Sie dabei zu unterstützen, stellen wir Ihnen im Download weiterführende Ansatzpunkte zur Steigerung der Sales Force Effectiveness bereit.