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Supply Chain Management: Wie gut kennen Sie die Kostentreiber?

Man kann nicht steuern, was man nicht verstehen und nicht messen kann. Wer die Kosten im Supply Chain Management optimieren will, braucht ein tiefgreifendes Verständnis davon, was sie treibt. Das klingt banal, ist aber in Wahrheit hochkomplex. Denn Supply Chain Management hat mit der physischen Bewegung von Gütern zu tun, wo Zusammenhänge und Abhängigkeiten oft schwer nachvollziehbar sind. Lesen Sie hier, wie eine Modellierung bei der Steuerung von Lieferketten-Kosten helfen kann.

“What I cannot create, I do not understand”, sagte der Nobelpreisträger Richard Feynman. Als Physiker bezog er sich mit dieser Aussage vermutlich nicht auf Supply Chain Management. Die Tatsache, dass sie über verschiedenste Disziplinen hinweg ihre Gültigkeit behält, spricht aber umso mehr für ihre allgemeine Relevanz. Es geht darum, die Einflussfaktoren auf eine bestimmte Zielgröße zu identifizieren und die Abhängigkeiten in einem Modell nachzubilden. So kann man ein tiefgreifendes Verständnis des Sachverhalts schaffen und gleichzeitig einen Hebel zur zielgerichteten Steuerung – in der Physik genauso wie im Management.

Im Bezug auf Lieferketten-Kosten bietet sich eine Modellierung in Form eines Kostentreiberbaums an. Aus unserer Beratungspraxis wissen wir, welchen Herausforderungen Unternehmen auf dem Weg dorthin typischerweise begegnen:

Bestimmung der Zielgröße

Zuerst gilt es, ein konkretes Ziel zu bestimmen. Denn “es führt zu nichts, wenn man schnell läuft, aber eigentlich nicht weiß, wohin man will”, sagt Walter Maderner von GCI Management. Ohne eine klar definierte Zielrichtung verlaufen Maßnahmen im Sand. Im Supply Chain Management lassen sich die Zielgrößen meist in eine von drei Kategorien einordnen:

  • Kosten (z.B. Prozesskosten pro Paket im Versandhandel, Lagerkosten)
  • Zeit (z.B. Lieferzeit)
  • Qualität (z.B. Minimierung von zeitlichen Verzögerungen oder Beschädigungen)

Die Bestimmung der Zielgröße ist nicht so einfach, wie sie auf den ersten Blick scheinen mag. Die Praxis zeigt, dass hier oft zu kurz gegriffen wird, indem beispielsweise Kostensenkung als Ziel ausgerufen wird. Dabei werden die Abhängigkeiten unter den Zielgrößen aber oft übersehen. Wer in im Supply Chain Management Geld einsparen will, kann das am einfachsten auf Kosten des Zeitfaktors und der Servicequalität machen. Die Frage, die sich zu Beginn stellt, lautet also auch: Welche Einbußen sind Sie bereit hinzunehmen, um das übergeordnete Ziel zu erreichen?

Identifizierung der Einflussgrößen

Ist die Zielgröße definiert, gilt es im zweiten Schritt, die Faktoren zu identifizieren, die darauf einwirken. Das Modell des Kostentreiberbaums kann im Supply Chain Management eine hilfreiche Abbildung dafür sein. Es wäre wohl auch im Sinne Feynmans eine greifbare Darstellung der vorherrschenden Wirkungszusammenhänge und damit eine adäquate Verständnishilfe. Als Hilfestellung finden Sie im kostenlosen Download einen beispielhaften Kostentreiberbaum sowie weiterführende Erklärungen.

Sofern eine Multiplikation oder Addition der Einflussgrößen exakt die Zielgröße ergeben, ist die Erstellung eines Kostentreiberbaums eine leichte Übung. Dann kann von einer quantitativen Veränderung der Messgrößen direkt auf den Ergebniseffekt geschlossen werden. In der Praxis ist das allerdings nur selten der Fall. Häufig stehen Unternehmen dabei vor einer von zwei Herausforderungen:

  • Die Einflussfaktoren sind keine Standardgrößen im IT-System.
    In diesem Fall werden die Einflussgrößen entweder gar nicht erfasst oder nur außerhalb der Standardreports – die Schwierigkeit dabei ist, dass Kennzahlen, die nicht für Reporting-Zwecke erhoben werden, oft nur unzureichend gepflegt.
  • Die benötigten Daten werden nicht erfasst.
    Nicht selten stellt sich heraus, dass für eine tiefgreifende Kostentreiber-Analyse die entsprechenden Daten im IT-System fehlen. Dabei gilt Peter Druckers vielzitierte Management-Weisheit: “If you can’t measure it, you can’t manage it.”

Nachhalten der Messgrößen

Für eine zielgerichtete Kostensteuerung braucht es messbare Größen. Die relevanten Performance-Kennzahlen müssen erfasst und nachgehalten werden. Nur auf dieser Grundlage können enge Feedback-Loops eingerichtet werden, mithilfe derer man der Zielsetzung schrittweise näher kommt. Das ist ein zentraler Punkt und gilt im Management genauso wie im Sport, in der Musik oder in der Wissenschaft. Überall dort wo Spitzenleistungen erbracht werden, wird ein klares Ziel definiert, die Leistung auf die Zielerreichung hin genau gemessen und mit hilfe der Messungen bzw. Standortbestimmungen laufend verbessert.

Zusammengefasst: Oft werden die Zusammenhänge im Supply Chain Management nur auf der höchsten Ebene erfasst, weil die Kostentreiber nicht ausreichend bekannt sind. Eine Modellierung kann helfen, ein Verständnis für Wechselwirkungen und Abhängigkeiten zu entwickeln. Dafür ist es notwendig, so weit zu abstrahieren, um einen Überblick zu bekommen – und gleichzeitig nicht so stark zu vereinfachen, dass das Modell seine Aussagekraft verliert. Denn am Ende braucht es beides: Den Blick für das kleine Einzelne und das große Ganze.

Über den Autor

Dr. Walter Maderner

Partner, Wien