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Preismanagement im B2B-Geschäft: Ein integrierter Ansatz

Pricing ist das Thema der Stunde. Der steigende Preisdruck in den meisten B2B-Märkten zwingt Industrieunternehmen zum Handeln. Trotzdem behandeln viele das Thema Preismanagement noch immer stiefmütterlich. Das liegt zum einen daran, dass das Gewinnpotenzial einer professionellen Preisstrategie oft dramatisch unterschätzt wird, wie wir hier bereits aufgezeigt haben. Und zum anderen daran, dass es Knochenarbeit ist. Preismanagement bedeutet nämlich, viele kleine Dinge in vielen Transaktionen laufend richtig zu machen. Das erfordert einen integrierten Ansatz und ein kontinuierliches Commitment. Wo man am besten damit anfängt und wie man die Themenstellung umfassend adressiert, lesen Sie im Folgenden.

Es gibt wenige komplexere und kompliziertere Problemstellungen als die Preisfrage im B2B-Bereich. Da ist es nicht weiter verwunderlich, dass viele Führungskräfte die weiße Fahne schon hissen, bevor sie sich mit dem Bereich überhaupt auseinandergesetzt haben. Und so kommt es, dass das Preismanagement in B2B-Betrieben im Vergleich zum Konsumgütermarkt oft signifikant unterentwickelt ist. Dabei ließen sich bereits mit kleinen Preisveränderungen große Effekte erzielen: Mit einer Preissteigerung von einem Prozent kann beispielsweise ein Anstieg des operativen Ergebnisses um 12,5 Prozent erzielt werden. Das ist der vierfache Nutzen, den eine einprozentige Senkung der Fixkosten bringt.

Um dieses Ergebnispotenzial auszuschöpfen, braucht es einen umfassenden, integrierten Ansatz, mithilfe dessen die folgenden Komplexitätstreiber beherrscht und gesteuert werden können:

    • Angebotsvielfalt
      Aus der Menge an Verkaufsartikeln in Kombination mit der breiten Palette an Zusatz-/Serviceleistungen resultiert meist eine enorme Anzahl an angebotenen Produkt-Service-Bündeln.
    • Heterogene Kaufentscheidungsprozesse
      In Bezug auf Preissensitivität und Verhandlungsmacht gleicht kein Kunde dem anderen. Professionelles Preismanagement muss daher die unterschiedlichen Bedarfs- und Wettbewerbssituationen der einzelnen Kunden kennen und darauf eingehen können.
    • Unzählige Entscheidungspunkte
      Die hohe Anzahl an Transaktionen bzw. Auftragspositionen pro Kunde pro Jahr macht Preismanagement zu einer komplizierten Themenstellung.
    • Rechtlicher Rahmen
      Gleichzeitig wird der rechtliche Rahmen zunehmend enger gefasst, um Preiskartelle zu vermeiden.
    • Preissenkung ist kein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil
      Der Wettbewerbsvorteil durch Preisänderungen ist nicht dauerhaft, da der Mitbewerb unmittelbar nachziehen kann.
    • Mengenorientierung
      Bei kapitalintensiven Anlagen kommt die Notwendigkeit einer entsprechend guten Auslastung erschwerend hinzu.

Innerhalb des Spannungsfeldes zwischen Kosten, Kunden und Konkurrenz ein erfolgreiches kunden(gruppen)spezifisches Pricing aufzusetzen, mag überwältigend wirken. Das untenstehende Framework hilft dabei, den diffusen Sachverhalt in wesentliche einzelne Themenstellungen zu strukturieren:

Obwohl der erste Schritt beim Hausbau das Fundament ist, fangen im Preismanagement viele beim Dachdecken an. Wer ein erfolgreiches Preis-Performance Management aufsetzen will, muss sich zunächst jedoch eine stabile Grundlage erarbeiten. Denn eine erfolgreiche branchengerechte Produkt-Markt-Strategie fußt auf einem tiefgreifenden Verständnis des Nachfrageverhaltens und der Industriedynamik im eigenen Markt. Basierend darauf muss man eine von zwei Kernstrategien wählen, die die Stoßrichtung für das Preismanagement vorgibt: Erstens, Maximierung der Marge oder zweitens, Maximierung des Marktanteils.

Ist die Produkt-Markt-Strategie einmal definiert, kann im nächsten Schritt die Preisstrategie entwickelt werden. Dabei steht vor allem eines im Mittelpunkt: Das Eruieren von kundenbezogenen Bedarfs- bzw. Nutzenpotenzialen und den damit verbundenen Ertragspotenzialen. Denn nur wer es schafft, einzelnen Kunden Angebote zu schnüren, bei denen die wahrgenommene Leistung bzw. der Kundennutzen dem wahrgenommenen Preis entspricht, kann das volle Kundenpotenzial ausschöpfen. Und so viel sei verraten: Ein Cost+ Preismodell wird diesem Anspruch meist nicht gerecht.

Bei der Preissetzung geht es grundsätzlich darum, einen Preispunkt zu bestimmen, der eine faire Bewertung des Kundennutzens des konkreten Angebots im Wettbewerb widerspiegelt. Dafür müssen zuerst die einzelnen wertbestimmenden Produkt- und Servicekomponenten des Leistungsangebotes ermittelt und individuell bepreist werden. So kann im darauffolgenden Schritt der Preispunkt für das Standard-Produkt-Service-Bündel gesetzt werden und Zielpreise für unterschiedliche Produkt-Service-Bündel über Preisauf-/-abschläge bzw. Servicegebühren abgeleitet werden.

Mit der Preissetzung ist die Arbeit am Grundgerüst des Preismanagements allerdings noch nicht getan – die definierten Zielpreise müssen auch durchgesetzt werden. Dafür ist zunächst eine Segmentierung der Kunden hinsichtlich Attraktivität und Verhandlungsmacht vorzunehmen. Basierend darauf können segmentspezifische Pricing-Strategien entwickelt werden, um die unterschiedlichen Preisspielräume auszuschöpfen und die Kundenprofitablität zu maximieren.

Zu guter Letzt gilt es im Rahmen des Preis-Performance Managements eine Infrastruktur für ein nachhaltiges Preismanagement zu schaffen und laufend weiterzuentwickeln. Dazu zählen u.a. neben einem klar definierten Kernprozess auch Entscheidungsprozesse und Policies genauso wie klare Verantwortlichkeiten und effektive Kommunikations-, Decision Support- und Incentivesysteme.

Zusammengefasst: Professionelles B2B-Preismanagement muss darauf ausgerichtet sein, ein individualisiertes und passgenaues – sowie möglichst differenzierendes – Angebot für einzelne Kund/innen zu entwickeln und deren Preisbereitschaft für die einzelnen Angebotskomponenten und das Gesamtpaket bestmöglich auszuloten und auszuschöpfen.

Das ist Detailarbeit. Aber eine, die sich unserer Erfahrung nach mehr als bezahlt macht. Wer die Hausaufgaben macht und Schritt für Schritt ein solides Verständnis für die Marktdynamiken und die kundenspezifischen Preis-Wert-Relationen erarbeitet und auch laufend weiterentwickelt, kann das Preis-Performance-Management auf ein solides Grundgerüst aufsetzen.

Über den Autor

Andreas Frischherz

Managing Partner, Wien