Damit das Ergebnisverbesserungsprogramm keine Einmal-Übung bleibt, sondern als gesteigertes Kostenbewusstsein in die DNA des Unternehmens übergeht, braucht es eine konsequente Transformation. Das haben wir in unserem letzten Artikel bereits festgestellt. Wo man dabei ansetzen kann, lesen Sie in diesem Beitrag. Anhand von drei Schlüsselinterventionen zeigen wir, wie eine neue Kulturprägung entsteht. Mithilfe von Incentivierung, Tracking und Erfolgsgeschichten kann es gelingen, ein nachhaltiges Umdenken im Unternehmen zu initiieren.

Für einen echten Kulturwandel reichen bunte Slides und große Reden meist nicht aus. Was es braucht, sind handfeste Geschäftserfolge, die über neues Verhalten erzielt wurden – und die Wertschätzung für die Beiträge der/des Einzelnen zu diesen Erfolgen. In unserer Beratungspraxis haben sich dabei drei Ansatzpunkte bewährt:

1. Verhaltensänderung incentivieren
2. Ergebnisse nachverfolgen
3. Erfolge sichtbar machen

Die große Macht der kleinen Stupser

Täglich treffen Mitarbeiter:innen unzählige kleine und große Entscheidungen, die in ihrer Summe das Unternehmensergebnis steuern. Dabei unterliegen diese Entscheidungen vielfältigen Einflüssen von außen. Manche davon sind recht offensichtlich, andere wiederum ganz subtil. Das Spektrum der Incentivierung ist breit und bietet viele Möglichkeiten, Verhalten zu steuern. Wichtig ist dabei in jedem Fall, die Kenngrößen, an denen die Leistung der Person bzw. des Teams gemessen wird, sorgfältig auszuwählen. Sie sollten möglichst präzise die Leistung des jeweiligen Unternehmensbereichs messen – und das unbeeinflusst von externen Faktoren, über die der Bereich keine Kontrolle hat. Andernfalls können Incentivierungsmaßnahmen schnell nach hinten losgehen. Was wir häufig antreffen, sind Zielvereinbarungen mit einer variablen Komponente, die vom gesamten Unternehmensergebnis abhängt. Das liegt weit außerhalb des Einflussbereichs der/des Einzelnen und entfaltet als verhaltenssteuernde Maßnahme nur wenig motivatorische Wirkung. Derartige Gewinnbeteiligungen eignen sich, um das große Ganze im Incentivesystem widerzuspiegeln – daneben gilt es, den Mitarbeiter:innen eine Kenngröße an die Hand zu geben, die tatsächlich durch die eigene Leistung beeinflussbar ist.

Auch was die Art der Incentivierung betrifft, gibt es eine Reihe an Optionen. Unserer Erfahrung nach findet die monetäre Incentivierung im Allgemeinen am meisten Anklang. Was wir in der Praxis auch erlebt haben, sind beispielsweise Methoden, die sozialen Druck aufbauen, indem sie die Leistungskennzahlen einzelner Mitarbeiter:innen direkt miteinander in Vergleich setzen. Das kann bis zu einem gewissen Grad zwar auch Verhalten steuern, geht aber meist zulasten der Stimmung im Unternehmen. Während diese Ansätze als flankierende Maßnahmen in manchen Fällen sinnvoll sein können, verfehlen sie als zentrales Incentivierungsmittel oft ihren Zweck und können die Zufriedenheit der Mitarbeiter:innen wesentlich beeinträchtigen.

What gets measured, gets done

Eine alte Managementweisheit, die nicht an Relevanz verloren hat: Was gemessen wird, wird auch erledigt. Sie gilt für das PIP (Performance Improvement Program) genauso wie im Tagesgeschäft. Nur wer geplante Maßnahmen messbar macht und diese Messungen auch laufend nachhält, kann sicherstellen, dass die gewünschten Effekte tatsächlich realisiert werden. Ein PIP endet nicht damit, Maßnahmen in die Implementierung zu schicken, sondern erst, wenn sich die Effekte in den technischen Kennzahlen widerspiegeln. Um Beweis zu führen, muss man sich die Arbeit machen und entsprechend tracken und nachhalten. Indem man diese Prozesse und Systeme aufsetzt, kann man in der Unternehmenskultur viel bewegen, weil sich dadurch der Performancegedanke im kollektiven Denken und Handeln festigt.

Den Blick auf die Erfolge schärfen

Dass im Rahmen des Ergebnistrackings eruiert wird, wo noch nachgebessert werden muss, ist naheliegend. Weniger naheliegend – aber ebenso wichtig – ist das Aufzeigen der Erfolge, die erzielt werden. Oftmals werden Ergebnisverbesserungsprogramme dann gestartet, wenn im Unternehmen gerade nicht unbedingt Feierlaune herrscht. Umso wichtiger ist es, dass Erfolge herausgestellt werden und als Leuchtturm ins Unternehmen getragen werden, um zu zeigen, was möglich ist. Es braucht diese positiven Momente, um nicht in ein Jammertal zu versinken. Besonders deswegen, weil ein derartiges Programm kein Sprint sondern ein Marathon ist. Es braucht auch immer wieder eine Labstation am Weg, um die Langzeitmotivation hoch zu halten. Das Feiern von Erfolgen kann unserer Erfahrung nach genau als solche dienen.

Unternehmenskultur zu wandeln ist herausfordernd und wird nur durch ein konsequentes Commitment aller Beteiligten möglich. Die Ansatzpunkte, um eine Transformation im Sinne des PIPs zu incentivieren und nachzuhalten, sind vielfältig. Was sie im Kern gemeinsam haben, ist die Wertschätzung des Beitrags der/des Einzelnen zur Ergebnisverbesserung. Dieses Gefühl über alle Ebenen im Unternehmen zu verankern, ist nicht nur eine der schwierigsten Führungsaufgaben, sondern auch eine der lohnendsten.

Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, wie Ergebnisverbesserungsprogramme langfristig im Unternehmen bzw. in der Unternehmenskultur verankert werden können: Hören Sie rein – wir haben im Team über unsere Erfahrungen aus der Beratungspraxis diskutiert.