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In Zeiten stagnierender oder rückläufiger Gewinne gehören Kostensenkungsmaßnahmen zu den Top-Themen in den Führungsetagen. Zeichnen sich nachhaltige Umsatz- und Deckungsbeitragsrückgänge ab, so wird häufig nach dem Motto „10% gehen immer“ Cost-Cutting mit der Rasenmähermethode betrieben: alle Unternehmensbereiche erhalten ein und dasselbe Einsparungsziel.

Die Methode ist verlockend einfach und liefert in der Regel auch Ergebnisse, birgt aber auch eine Reihe von Gefahren: Diese Ziele werden in manchen Unternehmensgruppen zum Teil mit Personen verknüpft: auch ein großes Logistikunternehmen hat so agiert, mit der Konsequenz, dass sich Teilbereiche für die Budget- und Kostendiskussionen mit dem „Mister 10%“ in weiser Voraussicht mit dem entsprechenden Speckmantel vorbereiteten! Das Setzen einheitlicher Zielniveaus führt zudem häufig dazu, dass in manchen Unternehmensbereichen zu tief geschnitten wird, während in anderen Kostensenkungspotenziale stehen bleiben. Zukunftschancen können verbaut werden, da notwendige und sinnvolle Investitionen oder wertvolle Unternehmensressourcen dem Sparstift zum Opfer fallen. Dazu kommt noch, dass die Zielsetzung alleine rein gar nichts bewirkt. Es ist geradezu schick und modern geworden, in regelmäßigen Abständen neue Projekte mit neuen Slogans zu versehen – allerdings stellen viele Unternehmenslenker nachher erstaunt fest, dass (Zitat eines Kunden) „vorne zum Angriff geblasen wird, hinten aber diemTruppen nicht wissen, wohin sie stürmen sollen, oder gar fehlen!“.

In „Zeiten wie diesen“ gilt es noch dazu flexibel und rasch zu reagieren, zudem reichen die genannten 10% Kostenanpassungen bei den drastischen Umsatzeinbrüchen, die wir aktuell in einer Reihe von Branchen sehen bei weitem nicht aus!

Gerade auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten darf daher die Devise nicht „Kostensenkung um jeden Preis“ lauten, vielmehr muss gezieltes, intelligentes, selektives Sparen zur nachhaltigen Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens das Ziel sein. Schlanke (Kosten-)Strukturen schaffen nämlich i.d.R. zusätzliche Spielräume bei der Service- und Preisgestaltung.

Was bedeutet nun intelligentes Sparen?

Intelligentes Sparen heißt,
• vorausschauend künftige Leistungsniveaus des Unternehmens zu simulieren und Ressourcen entsprechend anzupassen.
• Ergebnismechaniken zu kennen und daraus effektive Stellhebel zur Kostensenkung abzuleiten.
• Unternehmensbereiche mit Leistungsdefiziten zu identifizieren und spezifische Effizienzsteigerungen rasch zu adressieren.
• sich an anspruchsvollen und doch realistischen Zielen zu orientieren.

Jeweils ist Transparenz über Kosten- und Leistungsparameter eine unabdingbare Voraussetzung. Es ist immer wieder überraschend, dass auch in großen Unternehmen diese Transparenz nicht immer gegeben ist:

• Kostenstellenplanung- und -rechnung fehlt zum Teil oder wird nicht ernsthaft genutzt
• eine mitlaufende Verfolgung der vermeidbaren und der erwarteten Einmalaufwendungen ist nicht vorhanden – stattdessen werden Budgetpolster“ fortgeschrieben
• obwohl sich die Umfeldbedingungen deutlich verändert haben, werden Rahmenverträge unverändert beibehalten, werden – falls überhaupt – Kostenstellen auf der Basis Vorjahr +x% geplant, … Anhand zweier konkreter Beispiele möchten wir zeigen, was Transparenz zu schaffen konkret bedeutet und was sich daraus ergibt:

Kostenkontrolle durch Planung
Für einen österreichischen Anlagenbauer, der mehrheitlich im Projektgeschäft tätig ist, entwickelten und implementierten wir ein maßgeschneidertes Finanzplanungsinstrument, das eine verbesserte Unternehmenssteuerung sowohl auf der Erlös- wie auch auf der Kostenseite ermöglicht. Gerade im Projektgeschäft mit wenigen, dafür großvolumigen Aufträgen ist es wichtig Flexibilität in den Strukturen zu gewährleisten, (Fehl-)Entwicklungen frühzeitig zu erkennen und rasch mit den richtigen Maßnahmen darauf zu reagieren.

Dieses zentrale Charakteristikum des Geschäftsmodells galt es auch im Finanzplanungsmodell abzubilden. Durch die Implementierung möglichst großer Freiheitsgrade hinsichtlich Projektvolumen, -dauer, -struktur, Zahlungsbedingungen, Gewährleistungen, Garantien, etc., die die konkrete Geschäftsrealität darstellen, kann die Planung nunmehr sehr flexibel auf veränderte Rahmenbedingungen reagieren und sofort Ergebniswirkungen aufzeigen. Zudem ist es mittels Simulation unterschiedlicher Szenarien gelungen, Ergebnismechaniken besser zu verstehen, Ressourcen- bzw. Flexibilisierungsbedarfe transparent zu machen, Kostentreiber zu identifizieren und darauf aufbauend Strategien zur gezielten Kostensenkung zu entwickeln.

Das Unternehmen kann so rascher und fokussierter auf Veränderungen in der Projektpipeline reagieren und mit entsprechenden Maßnahmen gegensteuern. Auch lässt sich auf Basis von Alternativszenarien der Eintritt potenzieller Risiken simulieren und ein „Plan B“ bzw. „Plan C“ entwickeln, welche für den Fall der Fälle in der Schublade bereit liegen. Die integrative Planung erlaubt es zudem gegenüber den Eigentümern, aber auch den finanzierenden Banken die Konsequenz unterschiedlicher Projekterfolge auf Bilanz und G&V-Ebene darzustellen.

Identifikation von Kostensenkungspotenzialen durch Benchmarking
Der standortübergreifende unternehmensinterne bzw. -externe Vergleich mit Wettbewerbern deckt Kosten- und Effizienzdefizite auf und gibt eine Indikation über die Größenordnung von Kostensenkungspotenzialen in unterschiedlichen Unternehmensbereichen und Wertschöpfungsstufen. Für einen zentral- und osteuropäischen Nahrungsmittelkonzern führten wir an über 20 Standorten ein derartiges Kostenbenchmarking durch.

Ziel war es, eine verbesserte Vergleichbarkeit zwischen den in verschiedenen Ländern beheimateten Werken herzustellen und die Analyseergebnisse zu Entscheidungsgrundlagen zu verdichten. Im Zuge des Projekts konnten auf Ebene der einzelnen Wertschöpfungsstufen und getrennt nach Kostenarten Effizienzlücken der Standorte aufgezeigt, prioritäre Handlungsfelder abgeleitet und eine top-down
Potenzialabschätzung vorgenommen werden. Damit wurde die Basis für standortspezifische Kostensenkungsprogramme gelegt, die hinsichtlich ihres Anspannungsniveaus und ihrer Prioritäten auf die jeweiligen Besonderheiten und Ausgangssituationen Rücksicht nehmen.

Das Unternehmen hat durch das Benchmarking eine neue Qualität der Performance und Kostentransparenz über seine Standorte gewonnen und konnte einige der neuen Erkenntnisse bereits in den laufenden Budgetierungsprozess einfließen lassen. Durch die Etablierung eines kontinuierlichen Benchmarking-Prozesses soll darüber hinaus für die Zukunft eine Nachverfolgung von Weiterentwicklungen im Rahmen eines KVP-Programms sowie die Harmonisierung von Performance Levels, Strukturen und Prozessen sichergestellt werden.

Fazit
Intelligentes Sparen bedeutet, Kosten an den richtigen Stellen im Unternehmen und im jeweils richtigen Ausmaß zu reduzieren. Als Voraussetzung dafür gilt es, Zusammenhänge zwischen Leistungen, Ressourcenbedarfen und Kosten gut zu kennen. Eine ausgereifte szenario-fähige Finanzplanung und methodisch richtig durchgeführtes Kostenbenchmarking sind zwei mögliche Ansätze, um Transparenz,
Quelle und Ausmaß der Einsparungspotenziale zu erreichen ohne dabei Zukunftschancen und Stärken des Unternehmens zu gefährden. Eine vorausschauende, proaktive Beschäftigung mit Kostenstrukturen hilft außerdem den gefährlichen, reaktiven „Rasenmäher-Ansatz“ zu vermeiden.

gci.vienna@gci-management.com