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Auslastungsprobleme – Was tun?
Wenn Unternehmen mit Auslastungsproblemen kämpfen, bieten sich über Maßnahmen wie Kurzarbeit, Abbau von Leihpersonal, Bildungskarenz etc. Möglichkeiten, direkte Kosten zu senken und die Kapazitäten den aktuellen Rahmenbedingungen relativ zeitnah anzupassen.
Oftmals wird jedoch der gesamte indirekte und produktionsnahe Bereich – die Overheads – außen vor gelassen. Unsere Erfahrung zeigt, dass dies meist auf die geringe Transparenz hinsichtlich der Produktivität von Abteilungen wie Qualitätswesen, Buchhaltung oder IT zurückzuführen ist. Ein konkretes Beispiel: ein Unternehmen setzte im Vorjahr rund 120 Mio. € um, wird heuer aber nur knapp 90 Mio. € Umsatz erreichen. Wie viele Reklamationen weniger wird die Qualitätsabteilung daher bearbeiten müssen? Wie viele Buchungen weniger wird die Buchhaltung vornehmen müssen? Hat ein geringerer Absatz/Umsatz eine Auswirkung auf den Auslastungsgrad der IT-Abteilung? Welche Strukturkosten können ohne Gefährdung des Betriebs herausgenommen werden? Fragen wie diese bleiben häufig unbeantwortet, da Kostentreiber meist nicht definiert sind und demnach auch nicht klar gemessen werden können. Durch die Kleinteiligkeit der Beträge bzw. der indirekten Kostenarten gibt es wenige „große Brocken“ bzw. ist es mühsam und aufwendig, effektive Hebel für Kostenreduktionen zu identifizieren und diese zu betätigen. Unsere Erfahrung zeigt, dass dieser Aufwand durchaus sinnvoll ist, denn Kleinvieh macht bekanntlich auch Mist.

Kostenanalyse
Über ein sehr detailliertes Vorgehen, bei dem wir indirekte Kosten bis auf Belegsebene analysieren und mit den jeweiligen Kostenstellenverantwortlichen durchsprechen, ist es uns in zahlreichen Projekten gelungen, signifikante Reduktionspotenziale der indirekten Kosten zu erreichen, ohne dass das Komfortniveau signifikant gesunken wäre! Welche Leistungen wurden in der Vergangenheit extern vergeben und welche Vorteile ergeben sich bei einer möglichen Reintegration? Typischerweise führen Nachverhandlungen mit oder Wechsel von Lieferanten, die kurzfristige Festlegung von Budgetobergrenzen, Änderung von Unterschriftenregeln zu einer deutlichen Reduktion der Strukturkosten.

Leistungsstrukturierung
Parallel zur Kostenanalyse werden auch die Aktivitäten pro Mitarbeiter erfasst, quantifiziert, entsprechenden Mengengerüsten zugeordnet und wiederum mit den zuständigen Abteilungsleitern diskutiert. Durch diese Leistungsstrukturierung erhält das Management häufig zum ersten Mal Transparenz über die größten Zeitfresser unter den Tätigkeiten der Mitarbeiter. Oft führt dies dann zu Fragen wie z.B.: Wird genügend Zeit für die wertschöpfenden Aktivitäten verwendet? Wie kann der Automatisierungsgrad für spezifische Aufgaben erhöht werden? Ist es sinnvoll, dass z.B. klassische Aufgaben der Versandlogistik durch den Vertriebsinnendienst erbracht werden? Wieso durchläuft ein Auftrag 4 verschiedene Positionen? Wieso beschäftigen sich Produktion, Einkauf und auch das Controlling mit der Eingabe und Überarbeitung derselben Kennzahlen? Gibt es Tätigkeiten, die bisher extern erbracht werden, zukünftig aber intern erbracht werden sollten?

10 Beispiele für Kostensenkungsmöglichkeiten aus dem Projektalltag

1. Da die Kosten für die Druckvorbereitung eines Unternehmens der Verpackungsindustrie in Teilen von den Kunden mitgetragen wurden, erfolgte keine stringente Preisverhandlung und nur eine unregelmäßige Abklärung, ob z.B. neue Zylinder beschafft werden müssen oder bestehende wiederverwendet werden können. Durch ein transparentes und standortübergreifendes Bestandsmanagement können derartige Ausgaben in Zukunft beinahe gänzlich entfallen!

2. Der Mietvertrag eines Import- und Distributionsunternehmen wurde vor 10 Jahren auf 15 Jahre ohne Ausstiegsklausel vereinbart. Die Konditionen des Vertrags sind heute nicht mehr marktgerecht, wurden aber nie in Frage gestellt. Parallel hat die Analyse ergeben, dass durch räumliche Veränderungen knapp 40% der bisher genutzten Fläche frei werden. Hier gelang durch intensive Nachverhandlungen und einen Vergleich mit anderen möglichen Objekten eine deutliche Verbesserung der Situation.

3. Ein Unternehmen der Kunststoffverarbeitung beschäftigte eine Mitarbeiterin in der Wareneingangskontrolle von Rohstoffen, jedoch konnten mit den zur Verfügung stehenden Prüfgeräten Mängel nur schwierig nachgewiesen werden, noch dazu hat es in den vergangenen 5 Jahren lediglich eine Beanstandung gegeben, die nicht aus der Eingangskontrolle resultierte. Hier hat es sich angeboten, dieser Mitarbeiterin eine andere produktivere Aufgabe im Qualitätsbereich zu übergeben, die bisher durch ein externes Unternehmen erbracht wurde.

4. In einem osteuropäischen Unternehmen wurden jährlich rund 150.000 € für externes Bewachungspersonal ausgegeben. Neben einer Überprüfung der Frequenz der Kontrollgänge amortisiert sich die Investition in ein Videoüberwachungssystem innerhalb von rund 9 Monaten!

5. In einem anderen Unternehmen haben wir im Rahmen der Leistungsstrukturierung Aktivitäten der Vertriebsmannschaft aufgenommen, wobei sich herausstellte, dass lediglich 16% der verfügbaren Zeit für den, direkten Kundenkontakt (Besuche, Telefonate, Emails) verwendet werden. Nach einer Verstärkung der Abteilung Arbeitsvorbereitung konnte sich das Vertriebsteam wieder intensiver den eigentlichen Vertriebsaktivitäten widmen.

6. Wie viel % des jährlichen Beschaffungsvolumens läuft unter Einbeziehung des Einkaufs? Dass der Einkauf nicht die einzige Abteilung im Unternehmen ist, die Einkäufe tätigt, sehen wir in vielen Unternehmen. Meist werden jedoch Dienstleistungen und Materialien, die nicht über den Einkauf beschafft werden, zu höheren Preisen und schlechteren Konditionen bezogen. Hier sind über 20% Einsparungspotential über Preisreduktion und die Infragestellung von Zeitpunkt und Notwendigkeit der Beschaffung möglich!

7. Da Dienstreisen in vielen Unternehmen vom verreisenden Mitarbeiter selbst gebucht werden, verbringt dieser Mitarbeiter zum einen weniger Zeit mit seiner eigentlichen Tätigkeit und zum anderen hat das Management nur bedingt Einfluss auf die entstehenden Kosten. Klare Richtlinien und idealer weise eine zentrale Buchungsstelle schaffen hier wesentliche Vorteile.

8. Viele Unternehmen nutzen Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen als Instrument zur Mitarbeitermotivation und -entwicklung. Oftmals ist der geschulte Mitarbeiter auch bereit sich an den Kosten zu beteiligen und das Unternehmen somit zu entlasten.

9. Provisionen von Vertriebsmitarbeitern orientieren sich noch zu oft am Umsatz statt am Deckungsbeitrag. Viele Unternehmen, deren Produktpreis stark vom Materialpreis abhängt, haben daher im letzten Jahr aufgrund steigender Rohstoffpreise einen steilen – und zum Teil nicht gerechtfertigten – Anstieg der Vertriebsprovisionen erlebt. Eine Entkopplung der Provision vom Umsatz ist nicht nur aus diesem Grund sinnvoll!

10. Kostenstellenkontrolle und -management; nach unserer Schätzung verfügen nur rund 50% der Unternehmen über ausreichende Systeme und Transparenz. Gerade wenn es darum geht, in kurzer Zeit rasch zu agieren, sind diese Strukturen Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung – getreu dem Motto „only what can be measured gets done!“

Fazit
Unabhängig davon, ob ein Unternehmen im aktuellen Jahr unter massiven Einbrüchen leidet und mittelfristig von einem deutlich niedrigerem Auslastungsniveau ausgehen muss oder ob es derzeit nur geringere Einbußen erleidet und einfach in den letzten Jahren ein paar „Fettpölsterchen“ angesammelt hat, empfehlen wir, den aktuellen Herausforderungen mit einer Prüfung des indirekten Bereiches zu begegnen. Gerade hier schlummern aufgrund mangelnder Transparenz über Kostentreiber und (Personal-)Effizienz große Potenziale!


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